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第一部分　全球信息系统3

第1章　全球业务流程中的实时绩效评估与风险防范：三星SDI&李在奎　姜朱昤　朴钟韩　金钟宣1.1 简介3

1.2　全球显示器市场上的三星SDI3

1.3　三星SDI对PI的持续努力3

1.3.1 阶段一：编码的标准化3

1.3.2　阶段二：系统实施4

1.3.3　PI之外的持久业务创新4

1.4　不间断实时绩效指数监控系统：企业诊断系统4

1.4.1 实施过程4

1.4.2 项目团队4

1.4.3　企业健康监测系统4

1.5　企业健康评估指标的开发及应用5

1.5.1　评估指标开发过程5

1.5.2　绩效评估指标7

1.5.3　绩效评估结果的应用7

1.6　企业诊断系统项目绩效分析8

1.6.1　资产管理8

1.6.2　工作速度9

1.6.3 流程管理9

1.6.4　规则遵守10

1.7　发现未来的风险：业务流程风险管理10

1.7.1 进行事前管理而不是事后管理11

1.7.2 BPRM推行和实施的好处11

1.8　持续业务流程变革的阻碍12

1.8.1 来自于业务部门和部门领导的阻力12

1.8.2　组织文化的变化12

1.9　结论及三星SDI的未来12

附录1A　健康评估指标体系13

附录1B　CTQ及其风险因素15

第2章 以全球化的ERP基础结构为依托：LG化学公司（中国）&朴柱锡16

2.1 LG化学公司概述16

2.1.1　公司简介16

2.1.2 愿景17

2.1.3　LG化学公司的主要产品17

2.1.4　LG化学公司的组织结构17

2.1.5　金融结构和销售战略18

2.2　LG化学公司的全球化18

2.2.1　早期尝试18

2.2.2　LG化学公司在中国市场的策略19

2.3　ERP在LG化学中国公司的实施20

2.3.1 背景：ERP系统20

2.3.2 为中国公司发展IT系统21

2.3.3 实施21

2.4　主要议题和解决方案22

2.5　结论23

2.5.1　ERP系统对海外运营的影响23

2.5.2 电子商务的全球管理23

第二部分　企业信息系统26

第3章　沃尔沃韩国建筑设备公司的采购创新：ERP与eSCM的整合&李在奎 朴钟韩26

3.1 简介26

3.2　沃尔沃韩国建筑设备公司现状27

3.3　20世纪90年代沃尔沃韩国建筑设备公司面临的挑战27

3.3.1 市场变化，竞争加剧27

3.3.2　效率缺乏的经营管理28

3.3.3 未被整合的遗留系统28

3.4　运营创新的基础：ERP系统29

3.4.1 引进ERP的决定29

3.4.2　战略执行29

3.4.3　项目团队组织29

3.4.4　ERP系统功能配置30

3.4.5　系统执行31

3.5　通过ERP提高竞争力——基于eSCM32

3.5.1 eSCM系统33

3.5.2　有效的采购过程34

3.5.3 eSCM系统中有效的供应商管理35

3.5.4　采购部门的变化35

3.5.5　改善顾客订单处理过程35

3.6　沃尔沃韩国建筑设备公司的现代化36

3.6.1　零物料库存的工厂生产36

3.6.2　客户服务的提高37

3.6.3 通过有效率的操作改善公司财务37

3.7　项目实施的挑战38

3.7.1　初期不稳定的经营环境38

3.7.2 千年虫问题导致的时间压力38

3.7.3　抵制业务流程的根本性转变38

3.8　经营创新成功的主要驱动力38

3.8.1 高层管理者的积极参与39

3.8.2　始终如一的变革管理39

3.8.3　基于全球ERP经营流程的创新40

3.8.4　基于互联网的供应链网络整合40

3.9　沃尔沃韩国建筑设备公司的明天40

附录3A　沃尔沃韩国建筑设备公司的发展历史41

附录3B　沃尔沃韩国建筑设备公司组织机构表41

附录3C　沃尔沃韩国建筑设备公司收入增长42

附录3D　沃尔沃韩国建筑设备公司产量增加42

附录3E　物料需求计划运行时间降低43

附录3F　员工人均收入增长43

第三部分　供应链管理46

第4章　韩国POSCO的数字供应链改革之路&金基灿　赵东成46

4.1 POSCO的背景46

4.1.1 由私有化推动的模式转变46

4.1.2　快速变化的全球环境47

4.2　转型：改变每件事情，甚至是公司名字48

4.3　面向电子商务的战略方针：ser-M分析49

4.3.1　主体和转变49

4.3.2　环境和转变50

4.3.3　资源和转变50

4.3.4　最终，构成了一个有价值的机制：ser-M51

4.4 电子供应链的第一阶段：寻找出路51

4.4.1　寻找走出迷宫之路51

4.4.2　具体的流程设计——准备实施52

4.4.3　企业资源计划系统52

4.4.4　供应链计划系统52

4.4.5　战略企业管理系统53

4.4.6　数据仓库系统53

4.4.7 企业应用接口系统54

4.4.8 POSCO的电子商务：Steel-N.com和eNtoB.com54

4.4.9 POSPIA的推出55

4.5 电子供应链的第二阶段：在定制化上的不懈努力55

4.5.1　六西格玛56

4.5.2　制造执行系统现代化57

4.5.3　供应商关系管理57

4.5.4　客户关系管理58

4.6 POSCO实现的变革59

4.6.1　POSCO的变革运动59

4.6.2　加速企业管理60

4.6.3 以客户满意度为核心60

4.6.4　与客户和供应商的无缝整合60

4.6.5　电子采购61

4.7　通过电子商务取得定性和定量的改进61

4.7.1 产品效果62

4.7.2 时间效果63

4.7.3　成本效果63

4.8　经验教训及启示64

4.8.1 POSCO的发展观64

4.8.2 POSCO成功的因素65

第5章　改进基于研发的高科技产品的供应链管理：LG Siltron&李镐彰67

5.1 背景67

5.2　硅晶片的供应链68

5.2.1　采购过程69

5.2.2　制造过程69

5.2.3　分销过程70

5.3　环境的挑战和组织问题71

5.4　供应链管理的范围71

5.4.1　客户关系管理72

5.4.2　内部供应链管理73

5.4.3　供应商关系管理75

5.4.4　高级计划与排程76

5.5　SCM系统的绩效评价76

5.5.1　绩效测量76

5.5.2　SCM系统实施之后78

5.6　结论79

第四部分　电子采购服务82

第6章　从买方代理到采购服务提供商转变的B2B公司IMK&李准基　李大秀82

6.1 背景82

6.2 IMK的建立83

6.2.1　IMK的结构84

6.2.2　MRO部84

6.2.3　材料市场部84

6.3　B2B的演进85

6.3.1 电子采购85

6.3.2　B2B市场86

6.3.3 韩国的B2B市场86

6.4　IMK的商业模式87

6.4.1　IMK最初的战略87

6.4.2　最初的成功88

6.4.3　局限88

6.5　供应商关系管理计划88

6.5.1　供应商整合89

6.5.2　采购流程的改进91

6.5.3　合作流程改进93

6.6　SRM的竞争优势94

6.6.1　关键的成功因素94

6.6.2　SRM的影响95

6.7　追求新的B2B模式96

第7章　政府电子商务：韩国政府的电子采购系统&李建永　Gyoo Gun Lim 咸由根　李硕浚7.1 PPS——挑战和压力100

7.2　GePS系统101

7.2.1 电子采购的引入101

7.2.2　GePS的目标101

7.2.3　GePS的架构和主要功能102

7.2.4　系统创新及过程103

7.3　GePS的绩效104

7.3.1 交易和使用情况104

7.3.2　财政影响105

7.3.3 国际荣誉105

7.4　关键成功因素105

7.4.1　政府高层的领导和关注105

7.4.2 国家IT实力106

7.4.3　各方的协调和支持107

7.4.4　法律变化及与相关政府部门的合作107

7.5　结论108

第五部分　客户关系管理114

第8章　SK电讯的CRM：面向手机个性化&朴柱锡114

8.1 SK电讯的背景114

8.2　SK电讯的CRM实施115

8.3 实施DBM：CRM的基础设施116

8.4　通过客户细分吸引新一代：TTL117

8.5 利用客户打分系统的逆营销119

8.6　SK电讯的CRM未来发展方向121

8.7　结论121

第六部分　知识管理125

第9章　只有与公司文化结合，知识管理的优越性才能表现出来：LG CNS&李在奎　姜朱昤　朴钟韩 朴京9.1 序言125

9.2 LG CNS的过去和现在126

9.3　LG CNS引入知识管理的背景126

9.4　知识管理各发展阶段的特征127

9.4.1 引入阶段：收集并且运用可用知识128

9.4.2　启动阶段：与他人分享技巧128

9.4.3　成熟阶段：知识管理最终应该融入到企业文化中129

9.5 LG CNS的知识管理系统131

9.5.1　工作区132

9.5.2　核心知识管理133

9.5.3 集成到企业门户里133

9.6　采取措施和行动，解决知识管理中出现的问题133

9.6.1　领导人的改变：从“冷嘲热讽的第三方”到“强有力的支持者”133

9.6.2　知识管理：这是知识管理团队进行的唯一活动吗133

9.6.3　给核心知识下个定义真的有必要吗134

9.7 引入知识管理的效用和成功因素134

9.7.1 知识登记和运用的结果134

9.7.2　知识管理的效用135

9.7.3　知识管理的成功因素137

9.8　寻找知识管理下一阶段137

9.8.1 与基础设施系统的关联137

9.8.2　语义网提供了新的可能性137

9.9　真正实现知识管理138

附录9A　LG业务组合和LG CNS的历史138

附录9B　LG CNS的业绩（年销售额）139

附录9C　LG CNS的业务范围140

附录9D LG CNS的知识管理结构140

附录9E　知识管理实施机构的变革141

第七部分　在线社区144

第10章 首例成功的基于人际关系的在线社区：赛我网&权纯范　李京全144

10.1 背景：使人们更加亲密的赛我网144

10.2　创建赛我网——人际关系网络的互联网世界145

10.3　商业模式的演进146

10.3.1 解决方案服务模式146

10.3.2　服务和交易相结合的社区模型146

10.3.3　有线／无线整合模型148

10.4　赛我网的目标148

10.5　赛我网的成长和成功因素149

10.6　对赛我网的分析151

10.7　赛我网的制胜关键152

10.7.1　应对相似服务152

10.7.2　走向全球153

10.7.3　新服务的开发153

10.7.4　服务稳定154

10.7.5　赛我网制定的发展路线图154

10.8　总结155

第11章　基于Web服务的社区门户先驱：BigTrumpet.com&Neerja Sethi，维贾伊·赛蒂和James Kang11.1　Web服务概述157

11.2　英康保险158

11.3 BigTrumpet的背景158

11.3.1 萌芽158

11.3.2　技术合作伙伴的作用和贡献159

11.3.3　项目的组织，策略和服务方针160

11.4　BigTrumpet的功能162

11.4.1 后台组织的门户网站162

11.4.2　前台用户门户162

11.5　结果和挑战165

11.5.1 用户和点击率的增长165

11.5.2　挑战165

11.6　结论166

第12章　敢于挑战的全球互联网巨头：NHN公司&李是恩 张妍想 李炳泰167

12.1 背景167

12.2　韩国门户网站业168

12.3 NHN历史171

12.3.1 开展互联网业务171

12.3.2　早期互联网商业模式的幻灭172

12.3.3　通过积极并购加强NHN172

12.3.4　对网络游戏收费并开展“Knowledge-In”服务173

12.3.5　更大的目标175

12.4 NHN的独特风格175

12.4.1 协同作用175

12.4.2　对所有人开放的娱乐场所176

12.4.3　技术，而不是营销178

12.4.4　客户满意度179

12.5　传奇仍在继续180

第八部分　国家宽带平台184

第13章　世界上宽带ADSL普及率最高的国家：韩国&权浩佚　裴洵勋184

13.1 背景184

13.2　1998年以前所提供的服务186

13.2.1 韩国电信公司186

13.2.2　建立Hanaro电信186

13.3　信息通信部187

13.3.1　1998年社会和经济状况187

13.3.2　走向自由市场：信息通信部的新领导班子188

13.3.3　技术的选择189

13.3.4　X档案项目189

13.3.5　MIC的领导层变更190

13.4　业界的立场191

13.4.1 互联网服务提供商191

13.4.2　硬件业191

13.4.3 内容产业191

13.5　ADSL的定价192

13.5.1　信息通信部的政策192

13.5.2　Thrunet的电缆调制解调器服务193

13.6 ADSL服务提供商之间的竞争193

13.6.1 Hanaro电信的ADSL服务193

13.6.2　韩国电信的对策194

13.7 网吧的增长以及供应策略194

13.7.1 网吧的普及194

13.7.2　廉价的个人计算机供应195

13.7.3　建筑认证系统195

13.8　需求的策略196

13.8.1 信息化智能认证制度196

13.8.2　公民信息化教育的总体规划196

13.9　内容产业的发展196

13.10　当前产业形势198

13.10.1 互联网服务供应商198

13.10.2　硬件产业199

13.11 结论：政府和产业界的作用200

13.11.1 政府的作用200

13.11.2　产业界的作用201

13.11.3 未来政府和产业界的作用201

第九部分　银行与支付206

第14章　第一款基于智能卡的移动银行服务：韩国国民银行的KB移动业务&郑铳　曹浚瑞14.1 简介206

14.1.1 背景和研究的目的206

14.1.2　基于智能卡的移动银行业务207

14.2　KB和移动银行业务环境207

14.2.1 KB207

14.2.2　国内移动银行业务环境207

14.3　KB和电信服务提供商之间的共同点208

14.3.1 双方的激烈竞争208

14.3.2　寻找同盟者209

14.3.3 与SKT的“领土”之争及解决方法210

14.4　业务的发展以及引入的过程210

14.4.1　服务引入的进度表210

14.4.2　业务准备阶段211

14.4.3 市场营销战略212

14.4.4　分销网络和终端设备销售213

14.5　成功的市场投放和业务扩展214

14.5.1　KB移动成功投放市场214

14.5.2　业务的扩张以及竞争性业务214

14.5.3　服务使用的类型215

14.6　结论215

第15章　阔步走向亚洲的新加坡网上支付：eNETS&颜国秀217

15.1 简介217

15.2　NETS公司简介219

15.3 网上支付220

15.3.1 背景220

15.3.2　网上支付行业220

15.3.3　新加坡的网上支付服务221

15.3.4　支付系统政策222

15.4 冒险走出国门223

15.5 战略223

15.5.1 当地合作伙伴223

15.5.2 国家的选择225

15.5.3　胜任的能力226

15.6　技术结构227

15.7　操作模型229

15.7.1 升级过程229

15.7.2　升级基础设施229

15.7.3　eNETS2229

15.8　结论230

第16章 纯在线经纪公司：Kiwoom证券在线&Daihwan Min 南潣美 卢东昱 朴世坤 崔多慧230

第十部分　在线证券234

16.1 背景234

16.2　韩国在线证券业务235

16.2.1 历史背景235

16.2.2　韩国在线经纪业务236

16.2.3 韩国在线经纪的特点239

16.3　公司240

16.3.1 历史240

16.3.2 主要业务和长期计划241

16.3.3　公司组织部门242

16.4　尽快了解市场243

16.4.1　最低的代理费用比例是竞争的武器之一243

16.4.2　我是谁？Kiwoom.com证券244

16.4.3 Kiwoom的客户是英雄245

16.4.4 Kiwoom的5500个分支机构246

16.5 Kiwoom.com！如此非凡246

16.5.1 与客户保持一致的系统开发246

16.5.2　顾客至上249

16.5.3 关注金融衍生产品249

16.6　为新的收入来源奋斗250

16.6.1 “Kiwoom之梦”服务250

16.6.2　保证金交易业务252

16.6.3 走向金融门户网站252

16.7 即将到来的任务和未来挑战252

第十一部分　在线拍卖256

第17章　网络拍卖中的消费者保护策略：网络拍卖公司&柳贞水 金洪 朴瑾佚 Byung Tae Lee17.1 背景256

17.2　IA公司的成功开端257

17.3 IA公司面临的新问题258

17.3.1 竞拍操控258

17.3.2　信用卡的不正当使用259

17.3.3　灰色市场259

17.4　IA的客户应对策略260

17.4.1 实名认证系统260

17.4.2　成员信用评估260

17.4.3 自动监测系统261

17.4.4　金钟项目261

17.4.5 团购身份号码的编排261

17.4.6　排查礼券的交易保护服务261

17.5　取得的成就与面临的问题262

17.6　未来的挑战262

17.7　结论263

附录17A263

附录17B IA和易趣的交易保护系统的比较263

第十二部分　信息技术外包269

第18章　基于责任制的IT外包战略：韩国开发银行&李在奎　姜朱昤　金永灿269

18.1 前言269

18.2　国内银行的IT外包269

18.2.1　IT外包的定义和类型270

18.2.2　各个银行的外包类型270

18.2.3　各银行IT投资成本以及运作271

18.2.4　外包类型的规模和对员工的要求271

18.3　韩国开发银行选择IT外包的原因273

18.3.1 韩国开发银行与其IT机构的简介273

18.3.2 韩国银行IT外包创举的背景274

18.4　韩国开发银行信息系统运作变化275

18.4.1 内部运作（1999年5月以前）275

18.4.2　外包系统的运作（1999年5月～2001年3月）275

18.4.3　联合运作系统（2001年4月～2004年3月）276

18.4.4　基于责任制的运作系统（2004年4月～2009年3月）277

18.5　基于责任制的运作系统的现在地位277

18.5.1　在签订基于责任制的外包合同之前应考虑的问题277

18.5.2　基于责任的外包和它的现状279

18.5.3　任务督导团队和任务分配的创立279

18.5.4　服务水平协议281

18.6　韩国开发银行的IT外包工程结果282

18.6.1　IT外包的益处和成功因素282

18.6.2　韩国开发银行与其他银行IT外包结果的对比283

18.7　结论285

附录18A　国外银行IT外包的现状286