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第1章　以人为本：挑选人才的艺术1

一、挑选人才的三条基本标准和四个原则1

（一）挑选人才的三条基本标准2

（二）挑选人才的四个原则3

（三）企业挑选人才时应考虑哪些条件5

二、怎样设计有效的人才挑选系统9

三、怎样认识和发现人才16

（一）认识下属的三个阶段16

（二）领导者识别人才七法19

四、挑选人才的七大步骤22

（一）写出职务说明书23

（二）拟出个人工作规范24

（三）找出合适的应聘者25

（四）准备面谈27

（五）与候选人面谈29

（六）确定最佳申请人，发出录用通知30

（七）后续工作31

案例评析：奉公举贤　唯才是举——吕蒙正推荐人才的标准32

第2章　以人为本：通过员工培训开发人才的艺术37

一、对员工进行培训的意义、准备及分类38

（一）进行员工培训的意义38

（二）进行员工培训要做哪些准备工作39

（三）员工培训开发的分类40

二、通过岗前培训开发人才40

（一）岗前培训应该做哪些工作41

（二）有效的岗前培训应考虑哪些因素41

（三）如何实施岗前培训方案49

（四）个人专题训练课：岗前培训清单51

三、通过在职培训开发人才55

（一）在职培训的目的55

（二）在职培训开发人才的技巧57

四、培训开发人才的可利用资源61

（一）内部培训资源61

（二）外部培训资源62

五、建立培训开发人才体系的步骤64

第3章　以人为本：以情相动的用人艺术73

一、重视员工的精神待遇73

二、以情相动之法75

（一）尊重下属75

（二）以诚相待76

（三）施以恩惠77

（四）用好感赢得人心的方法79

三、关爱——情感型领导的用人术80

（一）让下属感到自豪80

（二）让下属长本事81

（三）把耳朵递给下属82

（四）让下属自己出牌83

（五）尽可能记住下属的名字85

（六）急下属之所急85

（七）不要掩饰自己的缺点和短处87

（八）关爱是一条无形的鞭子88

（九）与下属一同承担责任89

（十）三人行必有我师90

（十一）关爱下属的工作与成长91

第4章　以人为本：调动员工积极性的艺术93

一、调动员工积极性概论93

（一）工作动机理论93

（二）金钱奖励制度96

（三）非金钱奖励制度100

二、如何调动员工的积极性104

（一）调动员工积极性的手段104

（二）调动员工积极性的十九种方法108

第5章　以人为本：留住人才的艺术137

一、苦心挽留 防止不正常“跳槽”138

（一）跳槽前要早做防范138

（二）跳槽后要亡羊补牢141

（三）消除下属的不安142

（四）变被动为主动144

（六）怎样避免自己公司的员工被猎148

（五）切莫强制留人145

（六）怎样避免自己公司的员工被猎　148

二、留住人才的三大方法151

（一）用才当以利留住人才151

（二）爱才当以人留住人才153

（三）惜才当以爱留住人才158

第6章　以人为本：搭配用人的艺术167

一、搭配用人的意义168

（一）有利于发挥人才的集体能量168

（二）与朋友一起工作才有干劲169

二、搭配用人的方法169

（一）男女搭配169

（二）优化年龄结构170

（三）优化“素质结构”172

三、古今中外搭配用人案例评析173

（一）“房谋杜断” 各得施展——唐太宗的用人搭配术173

（二）人才链何以不断？——李嘉诚结构的用人特色176

（三）用人要在“年轻时”——撒切尔夫人重用伍德沃德的启示179

（四）宽严相济　有张有弛——海王公司的用人方略181

第7章　以人为本：用好能人的艺术185

一、如何发现能人185

（一）怎样识别创新人才185

（二）怎样看出能人的能耐所在186

（三）提升时看其是否胜任193

（四）关键看能否出成果193

二、如何用好能人194

（一）聘用比你聪明的下属194

（二）驾双业务尖子195

（三）对有优越感的下属应区别对待195

（四）发展有成就欲者的才能196

（五）如何让能人为自己尽忠效力197

（六）如何在刀刃上用好能人201

第8章　以人为本：用好有短处的人才的艺术205

一、如何对待有缺点的下属205

（一）批评人要讲究艺术205

（二）不要当众斥责下属207

（三）巧用暗示代替直言207

（四）无效责备不如称赞209

（五）用选择法处理降职209

二、使用有短处的下属的方法210

（一）怎样对待棘手的下属210

（二）怎样利用有靠山的下属212

（三）怎样使用爱“告密”的下属213

三、善用人才之“短”案例评析214

（一）“短处”有时也有用——波特夫人善用、巧用人才之“短”214

（二）用人才垒就皇位——拿破仑特色用人成就霸业215

第9章　以人为本：因事用人的艺术225

因事用人的四个原则225

（一）能职匹配，才尽其用225

（二）人事相符，因事设人231

（三）综合互补，倍出效益236

（四）金鞍宝马，始得其所244

第10章　以人为本：因才用人的艺术249

一、因才用人的两个原则249

（一）材无“大小”，各有所宜250

（二）较短量长，唯器是适255

二、因才用人应注意哪些事项260

（一）用人不必苛求“唯贤”　260

（二）用人只用其所长261

（三）用人不必求全责备261

（四）用智者之道，各当一面262

（五）用老者之道，为时不晚262

三、因才用人：善于用人的道术263

（一）因人而异用人术263

（二）大才小才各相宜267

（三）将竞争机制引入用人之中268

第11章　以人为本：走出用人误区的艺术273

一、用人应注意的八大禁忌273

（一）目光短浅　不识才俊　273

（二）心胸狭隘　不容反抗276

（三）处理纷争　不能公正278

（四）威信扫地　不受拥戴280

（五）喜怒于色　不肯隐忍 　285

（六）任人惟亲　不守原则285

（七）肆意棒杀　不懂笼络288

（八）公报私仇　自毁前程　290

二、不可利用的人有哪些291

（一）似是而非的人不可使用291

（二）八种人不可重用294

三、走出用人误区的十大方法296

（一）切忌大小事事必躬亲296

（二）克服拖延时间的习惯298

（三）防止决策独裁专制 　300

（四）尽量避免失约或迟到303

（五）不要与秘书不协调304

（六）自查你是否对下属有偏见305

（七）不要轻易越权306

（八）切忌滥用权力307

第12章　以人为本：成功用人的经典案例　309

案例一　福特祖孙：用“无所作为者”309

案例二　克莱斯勒公司：求助“不能用者”312

案例三　石油大亨哈特雷：用利诱之315

案例四 以人为本是诺基亚迅速发展的根基319

案例五 以人为本的摩托罗拉公司人事管理322

案例六　美国通用电气公司独特的用人方式327

案例七 日本索尼公司对新员工的第一课 　337

案例八　西门子公司的用人之道339

案例九　爱立信公司的用人风格341

案例十　惠普公司视员工为“生命线”343

案例十一　思科公司的员工培训之道346

案例十二　酒井正敬：留住人才的三大法宝348

案例十三　马克士·斯宾塞公司：关怀下属．战无不胜352