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目录郎咸平其人不落俗套的介绍7

总序10

前言14

1 第一部分 企业不应该做大做强21

第一章 华润做大做强的理念导致成本失控24

◎华润做大做强的思维及影响25

◎专业化经营和分拆上市解决华润的问题27

◎专业化经营和分拆上市无助解决华润的问题31

◎零售业的困境33

◎啤酒业的困境35

◎石化业的困境36

第二章 北京控股做大做强的理念导致成本失控39

◎北控做大做强的思维及影响40

◎北控通过扩张以进行重组41

◎重组的行业在重组前后与行业的比较45

◎未重组的行业在重组前后与行业的比较47

◎北控整体在重组前后与行业的比较49

◎北控困境来自于成本失控50

◎燕京啤酒的困境52

◎王府井百货的困境55

第三章 青啤做大做强的理念导致成本失控60

◎青啤做大做强的思维及影响61

◎青啤针对成本失控的重组67

◎青啤做大做强的思维将变成做强做大67

◎青啤重组后的经营绩效与市场反应74

2 第二部分 企业多元化经营战略　　79

第四章 中信泰富的多元化战略 有序投资、稳定进取84

◎中信泰富多元化的战略方针及影响85

◎第一个策略：投资有序，生生不息88

◎第二个策略：稳定中不忘进取，进取中寻求稳定91

◎中信泰富参与投资项目的分析92

◎中信泰富与其他大型中资企业盈利的对比100

◎中信泰富投资策略总结101

第五章 上海实业的多元化战略 集中产业、有限多元化103

◎第一阶段：上实控股开始进行多元化做大做强的战略104

◎上实控股进入医药业108

◎第二阶段：上实控股采取集中产业、有限多元化的策略110

◎上实控股“多元化中专业化”的策略与行业比较111

◎上实控股整合医药业务114

◎上实控股重新定位基建业务116

第六章 和记黄埔多元化互补战略119

◎长江集团的基本结构120

◎策略一：通过业务多元化达到风险分散121

◎业务多元化如何建立互补性124

◎业务多元化分散风险的案例：1997年集团内部重组126

◎策略二：通过业务全球化来分散风险132

◎策略三：始终策略性地保持稳健的财务状况137

◎策略四：通过“不为最先”来分散风险143

3 第三部分 多元化转成专业化经营的战略151

第七章 中远太平洋的垂直整合战略154

◎中远太平洋多元化投资失误155

◎中远太平洋改采专业化的垂直整合策略156

◎中远太平洋的专业整合策略分析160

◎开发集装箱码头167

◎中远太平洋的码头业务经营情况170

◎中远太平洋码头业务的优势解密——站在巨人的肩膀上171

◎再进入物流业务177

◎收购49％中国远洋物流公司（中远物流）股份的交易详情178

◎中远太平洋专业化整合政策对其财务状况的冲击180

第八章 招商局国际超越中远的专业化策略182

◎招商局国际1997年的业务转型183

◎招商局国际减少公路投资，加强码头收购185

◎招商局国际收购码头的影响188

◎招商局国际减少深圳码头的竞争191

◎招商局国际加强各码头的协同效应193

◎招商局国际、中远太平洋整合方案的比较193

◎投资者为何青睐招商局国际200

第九章 香港中旅国际投资专业化／多元化／专业化的转变203

◎中旅国际投资初期发展以专业化核心业务为主204

◎中旅国际投资中期业务希望以多元化战略改善专业化业务的衰退205

◎中旅国际投资后期业务重新确立以旅游为核心的策略210

◎中旅国际重组前后的比较214

◎中旅国际与行业的比较217

4 第四部分 其他形态的整合战略221

第十章 光大控股做大做强造成经营绩效下跌、主营业务衰退的主因224

◎朱小华时代的重组225

◎朱小华重组绩效与其他红筹公司的对比229

◎刘明康时代的重组232

◎王明权时代的重组233

◎光大控股与其他红筹公司的对比236

◎光大证券业绩不振原因分析245

◎光大控股证券投资的业务不振原因分析248

第十一章 越秀投资重组战略分析252

◎越秀投资经营绩效下滑253

◎行业比较254

◎重组策略——精益求精261

◎造纸及制浆、水泥及高科技项目262

◎重组后公司表现（2002—2003年）262

◎越秀企业注入优质资产或是另有内情265

◎越秀企业高位套现267

第十二章 中国三大石油公司专业化的整合269

◎三大石油公司的组成270

◎中石化收购新星石油271

◎贵买贱卖国家资产并由有关部门向股市圈钱273

◎三大石油公司上下游业务结构277

◎三大石油公司与外国公司的比较279

◎三大石油公司如何给股东创造财富287