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引言1

成本管理系统的起源2

科学管理运动3

多元化经营组织的管理控制6

从成本管理到成本会计7

制造业和服务业的最新发展8

当代管理会计的发展9

小结10

第一章 理解成本性态12

管理会计的作用12

理解成本性态13

成本结构举例14

间接（共同）成本的处理22

未使用生产能力成本的计算23

本一量一利分析24

小结27

问题28

第二章 短期预算、资源配置与生产能力成本33

示例33

短期计划与预算34

作业、资源使用与成本35

短期资源使用的最优规划35

机会成本、生产能力成本和约束理论37

多种资源情况下的问题38

成本信息在短期资源配置中的作用40

经营预算43

小结46

问题47

案例55

第三章 将资源成本分配到生产成本中心60

为什么要分配服务部门成本？61

计量服务使用部门的成本63

成本控制应避免估计和分摊64

基本的成本会计等式65

分配服务部门成本66

不直接支持生产部门的服务部门72

主要和次要作业72

交互服务的性质与问题73

主观分摊的特殊情形78

小结79

附录3.1：交互分配法的计算过程80

问题82

案例90

第四章 作业成本法97

将服务部门成本分配到作业98

分配服务部门成本：固定成本和变动成本103

作业成本动因104

设计最优的成本计算系统110

小结112

案例113

第五章 作业成本管理149

产品盈利能力的鲸鱼曲线150

定价151

运用作业成本法分析顾客盈利能力158

产品替代160

重新设计产品161

改进流程和经营战略161

技术投资163

削减产品163

小结163

问题164

案例168

第六章 以成本为基础进行决策222

目标成本法223

改善成本法229

目标成本法：综合性的示例230

生命周期成本法236

其他成本计算工具237

环境成本、残值成本和处置成本238

小结238

问题241

案例246

第七章 分权经营288

为什么要分权经营？290

分权单位的组织293

为分权经营单位建立业绩指标298

小结303

问题304

案例306

第八章 平衡计分卡：计量业务单位全面业绩367

平衡计分卡368

将多元的计分卡指标与单一战略相联系376

诊断指标与战略指标的比较377

四个维度是否足够？378

小结379

案例380

第九章 业绩的财务指标442

财务控制的性质442

运用财务指标进行总体控制442

运用非财务指标进行具体控制443

运用差异分析进行经营控制和例外管理443

运用利润指标进行组织控制449

生产率指标465

小结467

问题469

案例479

第十章 业绩的财务指标：投资报酬率与经济附加值499

将利润与占用资源联系起来499

历史回顾500

松下公司的内部资本系统502

投资报酬率控制的危险504

投资报酬率指标的技术缺陷505

经济附加值（剩余收益）506

费用化与资本化509

按物价水平进行调整514

折旧方法518

对投资报酬率和经济附加值计算进行技术性调整的总结520

作业成本法与经济附加值的联系：分配资产520

小结523

问题524

案例532

第十一章计量顾客、内部业务流程及员工的业绩551

顾客维度551

内部经营维度：经营和创新流程557

雇员能力567

小结569

问题570

案例578

第十二章 投资开发未来生产能力技术593

需要一个新理论吗？594

计量来自新流程的全部收益603

组织能力的投资605

小结608

问题611

案例613

第十三章 激励与薪酬系统673

行为的期望理论673

内在回报和外在回报674

将报酬与业绩相联系675

薪酬系统的重要属性681

组织中其他成员的报酬695

小结697

问题699

案例708

第十四章 预算与激励合同的形式模型764

形式激励模型中的问题与术语764

标准和预算的信息获取问题768

代理模型770

引导私人信念的诚实披露773

保险的作用779

小结780

问题782

索引793