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第一篇 海尔流程再造--海尔物流运行的前提5

第一章 流程再造：海尔革自己的命5

一、海尔为什么进行业务流程再造5

国际化的需要5

预防“大企业病”6

纠正OEC管理的机械性7

在动态平衡中求发展7

物流构建的前提8

二、海尔以市场链(SST)为纽带的业务流程再造9

以市场链为纽带的业务流程再造9

理论依据和创新观念的确立9

主要内容和做法16

海尔业务流程再造的初步效果31

三、企业信息化--推进流程再造33

研发BOM：挑战研发速度极限35

生产BOM：让罗开惠一次就做对35

销售BOM：缩短一半时间完成订单36

【案例1】：台湾宏基集团企业再造37

宏基集团再造的背景37

宏基集团再造的策略38

宏基集团再造的经验47

第二篇 海尔内部物流构建--物流一体化51

第二章 现代物流：不做将无物可流51

一、物流与物流管理51

物流的产生与发展51

物流的构成要素53

物流的分类56

物流管理58

二、海尔为什么要搞物流62

为什么要搞物流63

物流是什么63

物流给了我们什么64

第三章 一流三网：海尔的物流框架67

一、海尔物流改革的基础67

二、海尔革了仓库的命70

三、海尔物流变革的成果76

第四章 物流一体化：海尔是一条流动的河82

一、物流子公司82

二、订单驱动物流再造84

订单驱动需具备的两个外部环境条件84

推行订单驱动的内部管理要求86

三、海尔的ERP系统89

第五章 采购事业部：为订单而采购96

一、协同商务系统96

二、改造后的海尔物流体系98

改善优化物流本部、产品本部98

协同业务信息及非业务信息99

第六章 配送事业部：JIT配送104

一、海尔国际物流中心104

物流工艺流程介绍104

物流工艺的集成创新106

二、JIT生产方式110

JIT的特点110

JIT的运行机制111

及时方式管理的基本概念112

及时管理方式(看板管理方式)的构成及其实施要求113

及时管理方式成功的条件119

及时管理方法与传统库存管理方法和材料需求计划的比较121

JIT的重要方法与技术--看板管理123

三、海尔“五定送料”物流配送管理模式126

“五定”的具体含义127

“五定”送料推进目标：“定点”127

“五定”送料流程推进：“定人”128

在定点、定人到位后，按五定送料流程进行操作128

订单配送人员接到配送的材料按“五定”要求对工位进行配送129

加急调料流程130

第七章 储运事业部：用时间消灭空间134

一、海尔物流储运工作流程134

二、海尔物流的服务流程137

事业部成品物流服务流程138

一次物流倒短/直发货业务流程139

一次物流外协仓库出货流程139

一次物流配送中心仓库收货流程140

二次物流流程140

二次巷流DC-TO-DC业务流程141

逆向物流/不良品处理流程：141

OEM产品业务流程142

第八章 电子商务物流：e时代的加速器148

一、GE公司的电子采购物流148

二、戴尔(DELL)公司的互联网直销物流150

三、互联网物流的作用和发展趋势152

电子商务物流的作用152

电子商务物流的发展趋势152

四、ehaier：顾客与供应商的桥梁157

用户钟情海尔158

优化供应链，变推动销售模式为拉动销售模式158

五、海尔个性化定制订单的获取与处理160

BtoB订单的获取160

BtoB订单处理161

【案例2】：产销物一体化系统的构筑--日本花王公司的物流供应链管理实践164

花王销售公司的建立与物流前史165

现代化物流管理的建立与形成170

广域化、高度信息支持的物流系统177

网络化、信息化的供应链管理183

第三篇 海尔3PL--战略转移的标志200

第九章 第三方物流：一块诱人的蛋糕200

一、海尔：从企业物流到物流企业200

二、海尔的3PL204

国外物流现状分析204

国内物流现状分析204

海尔物流的现状分析209

三、海尔提供全方位物流服务219

运输服务220

仓库管理和增值服务222

供应链管理服务224

【案例3】：海尔为某方便面厂服务工作流程226

四、第四方物流：海尔物流新动态232

第四方物流(4PL)的基本功能233

第四方物流的运作模型234

第四方物流的特征235

【案例4】：日本第三方物流公司案例237

南王运送株式会社237

KASUMI的干货物流中心(KDC)240

【案例5】：台湾地区第三方物流公司案例245

侨泰物流股份有限公司245

永通物流249

茂永物流251

新竹货运256

大荣货运261

后记267

附：海尔大事记269

参考文献278