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第1章 何为复杂沟通1

复杂沟通，是智慧不是知识2

高难度沟通，难在何处3

复杂沟通是一座桥梁4

两个经理人的教训5

不做沟通只做事情，肯定不行6

要面子，还是要结果6

只做沟通不管目标，同样不行8

沟通不是一团和气，需要决断9

Presentation，小技不可小视10

Presentation是一面镜子11

人人都在舞台上13

第2章 复杂沟通从面对面开始15

沟通最好“不见不散”16

越来越多的人不会说话了16

直接沟通手段，万年不变18

你身边的人脉开发机20

被问是赏赐，不一定要回答20

把干系人发展为个人资源22

老资格要有高风范23

倾听，是对人最好的一种尊重25

倾听，是建立关系最快的一种方式26

为什么做过项目的人容易晋升26

复杂任务，少不了“打杂”的27

怎么就一步一步地“上当”了28

打杂是好事，杂务不杂就行28

高级干部也需要“打杂”29

未来是点点滴滴堆出来的31

第3章 领导级别的沟通32

什么领导需要单独汇报33

战略上的优先：擒贼擒王34

战术上的优先：不惜试错35

控制住自己的嘴巴：沉默更有力37

为什么要单独汇报37

解决复杂问题，权力大不如影响力大39

失败的高层汇报会41

口头汇报的两个原则42

只讲要点，对方有兴趣再展开43

只讲事实，对方一再追问才说判断44

责任人没来，如何说45

大领导突然偏爱你，怎么办45

如何救火，效果才好46

会后会的艺术，谁主动谁胜算大47

出成果的效率方式：找到、找准问题49

工作好坏难说，沟不沟通是关键51

有难处时，打“法不责众”牌52

救火3招：方法、保障、态度53

第4章 变变变，打破复杂沟通困境56

复杂沟通，需要高人指点57

有两种高人，不容错过58

为何找入职1个月的干部谈话59

沟通不到位，好心没好报60

工作中，好人不好，坏人不坏62

好沟通需要往坏处想63

变革，重新获得对话的基础65

委身于人，事与愿违65

获得优势地位的3种变革方式68

你会聆听吗70

如何发问72

让别人表演，你做好导演73

第5章 慢即快，做好工作规划沟通75

请客吃饭与工作动员76

说工作任务的两个工具77

好领导的“三说”79

从事实到真相的沟通过程80

做好配角，谁都喜欢你81

区分，看山是山VS看山还是山84

沟通的目标与角色扮演87

上传下达不是沟通87

回应下属什么91

沟通中的4个角色设计92

第6章 失败的工作例会95

第一次主持工作例会96

确认了参加会议，你就放心了吗97

如果是你，怎么应对这个场面97

部门协作难，难在都是平起平坐99

会议救场如救火100

准时开会，才能控制住局面100

优先让好人说话，形成有利局面102

形成有利局面后，不忘惩罚一下“恶人”103

人家为什么不买账104

成见是我们自己搞出来的105

说服不通，不如不去说服106

在山底的人，如何谈风景107

为什么要开工作例会108

目标不清晰，例会成无头苍蝇110

建立共识，付诸行动111

定期例会与流动例会113

靠得住的是自己，行动学习吧114

第7章 开好工作例会的策略117

工作例会的内容118

会议内容，需要模板来控制119

经理的水平，就看能不能补充意见122

“意外”讲话，总是很有效果123

新酒还是要用新瓶来装124

该求援时就求援125

难以启齿，害了自己126

明知故问，让对方自己承诺127

一个项目，一个目标，一个团队129

借领导造势的4种方式130

如何提升人际凝聚力132

如何挖掘任务凝聚力133

会前会，是重要会议成功的基础136

什么人说话要多留余地136

第8章 大领导在想什么138

向高层做精确的汇报139

如何在会上给大领导汇报140

关注问题才能迈向目标141

为什么要给高层领导汇报143

摸准大领导的心思144

大领导怕什么145

换位思考难在哪里147

数据，数据，大领导问话焦点149

图表，图表，大领导一看就懂151

从“大人物”落到“小人物”152

你是“大人物”152

你不是“大人物”153

期间到底发生了什么154

第9章 执行中的沟通问题157

以前的同事如何交集158

举贤要避亲，举亲要避嫌158

引导性意见，先说才有效160

参加会议一定要发言吗161

大家都附和你，好不好162

恶人先告状163

主动报告，以免被动解释163

主动向对方的领导报告165

如何撬开对方的口166

坚持，或是和稀泥167

遇到不讲理的人怎么办167

吵架与合作，都是好的沟通170

第10章 谁在摆平谁173

管理是Drive，不是Coordinate174

如何才能把事情摆平175

摆平了，就沟通好了吗177

机会式培训沟通的特殊意义180

绩效面谈，谁说服谁182

你做的一切成绩，我都看见了183

其他&我也都看见了184

必须给对方意外收获186

一场淋漓尽致的教练式沟通187

响鼓不用重锤187

项目管理是一种高级沟通机制188

领导给下属承诺的三种方式193

第11章 难开的会，难缠的事195

如何主持技术类会议196

旁观者清，外行领导内行的着力点197

旁观者有3套工具眼镜198

遇到打太极，怎么办201

遭遇打太极，不是进错了门就是找错了人202

用太极原理，对付打太极的人203

白板会议，高效解决问题之道204

白板会议的潜在问题204

会前会，扫清障碍，有备无患205

会议规则是舞台，主持人是导演206

白板会议，难在准确控制时间208

变着花样提问与回答208

第12章 复杂的专题会议210

复杂的专题会议：多方角力场211

各方心态：各有算盘211

隐秘策略：主持人和时间设定213

直奔主题，激发矛盾213

肯定之后，再予否定214

穿针引线，构建同盟214

搁置争议，迂回包抄215

设置两难选择，引导对方就范216

解决核心问题之后，纲举目张216

功夫在诗外：会后会的智慧218

七成熟收尾，效果反而更好218

知道会有人找上来说事的220

要别人承诺，自己先承诺220

会后会的目标，是要瓜熟蒂落221

漂亮：达成一致意见222

领头羊不一定是头羊，而是“听话”的羊223

确立基调，要么靠权威，要么靠人“多”224

达成共识之后，领头羊开始行动承诺225

控制节奏，消化前期成果225

让关键人物承诺，会后执行更有力226

公开承诺，让承诺者自己口服心服226

唐嫣：天外有天，差距太大了227

第13章 成功了，事还没有完229

阶段庆功会：刘峰就是牛230

庆功不一定要“表功”231

让做事的“小人物”享受成果232

对比，对比，对比，比出惊喜233

将团队成果与个体利益联系起来234

请领导宣布“意外”的好消息235

别人欢歌笑语，自己心静如水235

媒体沟通计划：邓桦成熟了236

预则立，有前瞻性才能主动237

内容为王，内容也是有策略的238

反馈，回应，再反馈，再回应238

神情，比语言更能说服别人239

老总们：开始琢磨下一盘棋240

羡慕嫉妒恨，如何面对240

大领导，大局面，大智慧242

后记246