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第1章 项目管理大局图1

1.1 项目管理热2

1.1.1 项目管理热的简况2

1.1.2 项目管理热的可持续性4

1.2 组织需要项目管理6

1.2.1 职能管理与项目管理并存7

1.2.2 以整合管理弥补分工管理的不足7

1.2.3 以横向管理弥补纵向管理的不足8

1.2.4 使组织在不断扩大规模的同时继续保持灵活性9

1.2.5 用项目管理实现组织变革10

1.3 项目管理知识体系10

1.3.1 项目管理知识体系概述10

1.3.2 项目管理知识体系指南（PMBOK？指南）11

1.3.3 通用的项目管理方法16

1.3.4 专业的项目管理方法19

1.4 学习项目管理的意义21

1.4.1 任何人都需要学习项目管理21

1.4.2 项目管理对组织的价值22

1.4.3 学习项目管理的一般过程24

1.5 项目管理的历史25

1.5.1 1950年以前25

1.5.2 20世纪50年代26

1.5.3 20世纪60～70年代27

1.5.4 20世纪80～90年代28

1.5.5 21世纪初29

1.5.6 项目管理在中国的发展30

1.5.7 总结31

1.6 案例：鲁布革水电工程的项目整合管理32

第2章 项目管理基本概念与理念35

2.1 项目35

2.1.1 PMI的定义35

2.1.2 其他定义37

2.1.3 项目的基本特性37

2.1.4 项目的普遍性38

2.2 项目管理40

2.2.1 技术层面的定义40

2.2.2 综合性定义41

2.3 项目经理43

2.3.1 谁是项目经理43

2.3.2 项目经理的责任与权力44

2.3.3 项目经理的素质与能力45

2.3.4 对项目经理的新要求48

2.4 项目管理与工商管理的区别50

2.4.1 临时性与永久性51

2.4.2 独特性（一次性）与相似性（重复性）51

2.4.3 渐进明细性与细节明确性51

2.4.4 生产过程的风险性与营销过程的风险性52

2.4.5 整合性与分工性52

2.4.6 缺乏职权与权责匹配53

2.4.7 横向式管理与纵向式管理53

2.4.8 项目团队的多样性与职能团队的相似性54

2.4.9 变化性与稳定性54

2.4.10 跳跃式发展与渐进式发展55

2.5 项目管理与工商管理的联系55

2.5.1 服务于组织的战略目标55

2.5.2 项目启动与工商经营紧密相连56

2.5.3 项目收尾与工商经营紧密相连56

2.5.4 工商经营必须基于项目可交付成果56

2.5.5 用项目来提高工商经营水平57

2.5.6 由工商经营者决定该做出怎样的项目成果57

2.5.7 工商经营中的许多工作都可当作项目来做57

2.6 项目管理的理念和思维方式58

2.6.1 技术是理念和思维方式的体现58

2.6.2 整合创造优势59

2.6.3 以可交付成果为导向59

2.6.4 时间非长河60

2.6.5 经验不是用来照搬的60

2.6.6 目标要逐渐细化61

2.6.7 发展应该是跳跃式的61

2.6.8 宁愿“说着难做着容易”62

2.7 案例：我的项目管理职业生涯62

2.7.1 方向、目标、方法和勤奋62

2.7.2 不断提高自己的预见力63

2.7.3 用整合来促进自己的职业发展64

2.7.4 以可交付成果为导向64

第3章 项目周期管理66

3.1 概述66

3.1.1 基本概念66

3.1.2 项目周期管理的意义68

3.1.3 基于技术与管理工作的项目周期70

3.2 项目生命周期70

3.2.1 基本概念70

3.2.2 项目生命周期的基本类型72

3.2.3 项目阶段之间的关系73

3.3 项目管理生命周期73

3.3.1 基本概念73

3.3.2 过程组之间的关系74

3.3.3 项目生命周期与项目管理过程组的联系和区别76

3.4 项目管理五大过程组的主要工作77

3.4.1 启动过程组77

3.4.2 规划过程组78

3.4.3 执行过程组79

3.4.4 监控过程组80

3.4.5 收尾过程组82

3.5 案例：世界银行项目周期在鲁布革的应用83

3.5.1 项目选定83

3.5.2 项目准备84

3.5.3 项目评估84

3.5.4 项目谈判85

3.5.5 项目实施85

3.5.6 项目总结86

3.5.7 鲁布革的项目周期概览87

第4章 项目的选择与启动88

4.1 需求的产生与分析89

4.1.1 需求产生的原因89

4.1.2 需求分析的步骤89

4.2 项目选择91

4.2.1 单个项目的选择91

4.2.2 项目组合的选择92

4.2.3 经济投资性与非经济投资性项目选择94

4.3 定性的项目选择方法95

4.3.1 质疑委员会法95

4.3.2 同行评议法95

4.3.3 Q分类法96

4.3.4 配对比较法96

4.3.5 多标准决策分析97

4.3.6 综合评分法97

4.4 定量的项目选择方法98

4.4.1 投资回收期分析98

4.4.2 投资回报率分析99

4.4.3 净现值法100

4.4.4 内部报酬率法101

4.4.5 保本点分析102

4.4.6 成本效益分析103

4.4.7 小结103

4.5 确定项目目标104

4.5.1 定义项目要解决的问题104

4.5.2 如何确定项目目标105

4.5.3 项目的目的、目标与可交付成果109

4.6 发布项目章程112

4.6.1 项目章程的概念112

4.6.2 项目章程的主要内容112

4.6.3 项目章程的基本作用113

4.7 案例：王老五与梅子婚礼项目之项目章程114

4.7.1 项目的重要性114

4.7.2 项目目的114

4.7.3 项目成功标准115

4.7.4 项目的总体范围和质量要求115

4.7.5 里程碑进度计划115

4.7.6 项目成本概算116

4.7.7 项目主要风险116

4.7.8 项目审批要求116

4.7.9 主要项目干系人116

4.7.10 项目章程的审批116

第5章 项目干系人管理118

5.1 基本概念118

5.1.1 干系人118

5.1.2 项目干系人119

5.1.3 主要的项目干系人119

5.2 项目干系人管理的演变120

5.2.1 1996年和2000年的《PMBOK？指南》120

5.2.2 2004年和2008年的《PMBOK？指南》120

5.2.3 2012年的《PMBOK？指南》121

5.2.4 小结121

5.3 项目干系人管理的一般流程122

5.3.1 识别干系人123

5.3.2 分析干系人124

5.3.3 干系人归类和排序125

5.3.4 制定干系人管理策略和措施131

5.3.5 制订干系人管理计划133

5.3.6 管理和控制干系人参与134

5.4 应注意的其他方面134

5.4.1 尽早以积极态度面对负面干系人134

5.4.2 让项目干系人满意是项目管理的最终目的135

5.4.3 特别注意干系人之间的利益平衡136

5.4.4 依靠沟通解决干系人之间的问题136

5.4.5 日常工作和生活中的干系人管理137

5.5 案例：鲁布革水电工程的干系人管理138

第6章 编制项目计划141

6.1 项目计划的重要性142

6.1.1 通过做计划把困难提前142

6.1.2 计划是项目执行、监控和收尾的依据143

6.1.3 项目计划促进项目沟通144

6.2 项目范围计划144

6.2.1 项目范围与范围管理144

6.2.2 项目范围说明书145

6.2.3 工作分解结构147

6.2.4 工作分解结构词典151

6.2.5 责任分配矩阵152

6.3 项目进度计划154

6.3.1 活动定义154

6.3.2 活动排序155

6.3.3 活动与项目的工期估算157

6.3.4 编制项目进度计划159

6.4 项目成本计划167

6.4.1 自上而下的成本估算法167

6.4.2 自下而上的成本估算法168

6.4.3 多种方法相结合170

6.4.4 成本预算的表现形式170

6.4.5 项目现金流计划172

6.5 项目质量计划174

6.5.1 项目质量的概念175

6.5.2 重要的质量管理理念176

6.5.3 确定项目质量政策177

6.5.4 确定项目质量标准179

6.5.5 建立质量保证与质量控制体系181

6.6 案例：王老五与梅子婚礼项目之范围计划182

6.6.1 项目范围说明书182

6.6.2 工作分解结构184

6.6.3 工作分解结构词典185

第7章 编制项目风险计划186

7.1 项目风险187

7.1.1 基本概念187

7.1.2 风险的四要素模型187

7.1.3 项目风险类别189

7.2 项目风险管理方法191

7.2.1 风险管理的概念和目的191

7.2.2 风险管理的总体原则191

7.2.3 风险下的决策制定193

7.2.4 风险管理的结构化方法196

7.3 编制风险管理计划197

7.3.1 主要干系人参与197

7.3.2 分析项目的总体风险程度198

7.3.3 风险管理计划的主要内容198

7.4 识别和分析风险199

7.4.1 识别项目风险199

7.4.2 风险定性分析200

7.4.3 风险定量分析202

7.5 风险应对规划206

7.5.1 决定风险应对策略和措施的主要因素206

7.5.2 风险应对策略208

7.5.3 特别的风险缓解方案211

7.5.4 风险责任人212

7.5.5 风险登记册212

7.5.6 调整项目目标计划213

7.6 案例：某水电承包项目的风险管理规划214

7.6.1 采用文件审查法和头脑风暴法识别风险214

7.6.2 进行风险初步分析215

7.6.3 采用专家评分法对风险做进一步分析217

7.6.4 制定风险应对策略和措施219

第8章 项目执行与监控221

8.1 项目执行221

8.1.1 严格按照计划执行221

8.1.2 收集工作绩效数据222

8.1.3 产出可交付成果223

8.1.4 《PMBOK？指南》中的执行过程223

8.1.5 项目执行中的常见误区224

8.2 项目监控概述226

8.2.1 项目监控的目的226

8.2.2 项目监控系统228

8.2.3 项目监控的一般过程229

8.2.4 局部监控与全局监控230

8.2.5 应用数信知智模型232

8.2.6 如何有效监控233

8.3 项目进度与成本控制234

8.3.1 基本概念235

8.3.2 基本评价指标236

8.3.3 基本预测指标238

8.3.4 挣值指标图解239

8.3.5 挣值计算的50/50规则240

8.3.6 如何处理进度落后或成本超支240

8.4 项目范围与质量控制241

8.4.1 范围控制概述242

8.4.2 范围控制的方法与指标243

8.4.3 范围变更的原因244

8.4.4 质量控制概述245

8.4.5 质量控制的主要工具和技术246

8.4.6 如何处理范围和质量偏差247

8.4.7 可交付成果的实质性验收248

8.5 项目风险监控249

8.5.1 风险监控的主要工作250

8.5.2 风险追踪报告252

8.6 项目变更管理253

8.6.1 变更的必要性253

8.6.2 变更管理的基本原则254

8.6.3 变更管理的基本程序255

8.6.4 综合（整体）变更控制257

8.7 案例：世界银行对鲁布革项目的监督258

8.7.1 重视在项目全过程中进行连续跟踪监督258

8.7.2 制定和落实监督的依据259

8.7.3 确定和落实监督的内容259

8.7.4 采用多种监督方法260

8.8 案例：日本大成公司的鲁布革项目执行与控制262

第9章 项目组织与团队建设264

9.1 项目组织的基础264

9.1.1 组织的概念264

9.1.2 项目组织的特点265

9.2 职能式、矩阵式和项目式组织266

9.2.1 职能式组织266

9.2.2 矩阵式组织268

9.2.3 项目式组织273

9.2.4 项目组织形式的选择275

9.2.5 项目管理办公室277

9.3 项目团队的主要特点279

9.3.1 目标性279

9.3.2 临时性280

9.3.3 开放性281

9.3.4 多样性282

9.4 项目团队的软要素283

9.4.1 成员意识和成员力283

9.4.2 基于知识的成员影响力284

9.4.3 合作为主、竞争为辅的成员关系284

9.4.4 成员之间的非正式沟通285

9.5 什么是真正的团队286

9.5.1 以工作和结果为导向286

9.5.2 很强的成员意识287

9.5.3 全方位的沟通287

9.5.4 每个人都是核心288

9.5.5 成员愿意做岗位之外的工作288

9.5.6 成员乐意做出决定288

9.5.7 成员乐意在任何时间工作289

9.6 高效的项目团队建设290

9.6.1 基于基本规则的团队建设活动290

9.6.2 团队建设的阶段模型291

9.6.3 快速的项目团队建设292

9.6.4 项目结束时的团队建设293

9.7 领导风格和行为激励294

9.7.1 领导风格的基本类型294

9.7.2 主要的激励理论297

9.7.3 其他激励理论299

9.8 案例：团队案例作业总结300

9.9 案例：鲁布革项目管理机构的演变302

第10章 项目沟通管理305

10.1 沟通计划的编制与实施306

10.1.1 沟通计划的必要性306

10.1.2 沟通计划的主要内容307

10.1.3 沟通计划的实施308

10.2 沟通的模式与过程310

10.2.1 沟通的基本模式310

10.2.2 从沟通到理解312

10.3 沟通的作用314

10.3.1 沟通不足导致许多问题314

10.3.2 通过沟通来有效管理315

10.4 沟通中的障碍316

10.4.1 沟通的主观障碍316

10.4.2 沟通的客观障碍318

10.5 如何有效沟通324

10.5.1 建立良好的沟通背景324

10.5.2 履行自己的沟通责任325

10.5.3 运用系统的方法326

10.5.4 运用多种多样的沟通方式327

10.6 项目报告和项目会议327

10.6.1 信息的收集与利用328

10.6.2 项目报告的种类328

10.6.3 召开会议的基本规则330

10.6.4 项目会议的主要类别331

10.7 案例：某财务信息系统开发项目的初步沟通计划332

10.7.1 项目沟通的目的332

10.7.2 项目沟通的原则333

10.7.3 项目沟通的对象333

10.7.4 项目沟通的内容和频率333

第11章 项目采购管理335

11.1 项目采购计划335

11.1.1 采购的定义335

11.1.2 自制或外购分析336

11.1.3 项目采购计划的主要内容337

11.2 合同及其成立339

11.2.1 合同的定义339

11.2.2 合同成立的一般过程340

11.2.3 招标投标的一般做法341

11.3 合同种类与风险分担343

11.3.1 总价合同343

11.3.2 单价合同343

11.3.3 成本补偿合同344

11.3.4 合同作为风险分担的手段344

11.4 合同管理346

11.4.1 项目经理作为合同管理者346

11.4.2 有效合同管理的基础347

11.4.3 有效合同管理的基本原则347

11.5 合同管理中的难点349

11.5.1 合同解释349

11.5.2 合同变更351

11.5.3 施工索赔及其预防和处理352

11.6 合同收尾356

11.6.1 检查已完工作356

11.6.2 结算合同价款356

11.6.3 释放担保357

11.6.4 总结经验教训357

11.7 项目伙伴制358

11.7.1 项目伙伴制的概念与意义358

11.7.2 项目伙伴制的基本做法358

11.7.3 推行项目伙伴制的困难360

11.8 案例：鲁布革国际合同的索赔管理360

11.8.1 索赔处理原则360

11.8.2 为实现项目目标而进行索赔管理361

11.8.3 主动工作、打好基础361

11.8.4 充分向下授权，尽早解决问题362

第12章 项目收尾与项目成功363

12.1 项目终止及其原因364

12.1.1 项目终止的概念364

12.1.2 项目提前终止的原因364

12.1.3 如何判断项目需要提前终止366

12.2 项目终止阶段的主要工作367

12.2.1 正常终止的主要工作367

12.2.2 提前终止的主要工作368

12.3 项目成功的评价标准369

12.3.1 微观和宏观的成功评价标准369

12.3.2 相关研究发现371

12.3.3 项目管理成功与项目产品成功374

12.4 项目验收377

12.4.1 项目验收的非一次性377

12.4.2 项目的最终验收377

12.5 项目后评价379

12.5.1 项目后评价的必要性379

12.5.2 项目后评价的特点381

12.5.3 世界银行对鲁布革项目的后评价382

12.6 庆祝项目成功386

12.7 案例：澳大利亚咨询专家对鲁布革项目的总结387

12.7.1 项目管理的组织机构388

12.7.2 项目合同单元388

12.7.3 计划与工期389

12.7.4 现场检查与质量控制390

12.7.5 结束语390

参考文献391