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第一章 企业并购概览1

第一节 全球企业并购概述1

一、全球六次企业并购浪潮1

二、全球企业并购趋势18

【案例分析】1—1 吉利收购沃尔沃20

第二节 中国企业并购概述31

一、中国企业并购的四次浪潮31

二、中国企业并购的趋势41

第三节 中国企业并购的政策法律环境43

一、加大并购力度，优化国有经济布局43

二、出台并购政策，支持企业并购45

三、出台并购法规，规范并购重组46

第四节 中国企业规模及合理规模分析48

一、中国企业规模分析48

二、中国企业合理规模分析54

三、中国企业规模及合理规模分析的结论58

第二章 企业并购的成因59

第一节 企业并购成因的理论依据59

一、规模效益理论（Profit of Scale）60

二、技术决定论（Technology Determined）61

三、市场力假说（Market Power）61

四、垄断利润假说（Monopoly Profit Hypothesis）62

五、赋税考虑说（Tax Consideration）62

六、政府干预说（Government Intervene）63

七、股东财富最大化说（Maximize Shareholders'Wealth）64

八、代理理论（Agent Cost Theory）65

九、效率理论（Efficiency Theory）66

十、风险分散说（Risk Distribution Theory）67

第二节 从经营性扩张看企业并购的成因68

一、成因之一：形成规模经济，成为市场的领导者68

【案例分析】2—1 上海宝钢联合重组70

二、成因之二：实现资源的优化配置，资源共享、强强联合74

【案例分析】2—2 波音并购麦道公司76

三、成因之三：实现多元化经营和保持核心竞争力81

【案例分析】2—3 美国在线与时代华纳公司的合并83

四、成因之四：降低交易成本，提高资源利用效率85

【案例分析】2—4 晨鸣纸业并购汉阳造纸厂88

第三章 企业并购的类型95

第一节 按并购行业关联性分类95

一、横向并购95

二、纵向并购97

三、混合并购100

第二节 按出资方式分类103

一、现金收购103

二、股票收购105

三、综合证券并购106

第三节 按并购态度分类107

一、善意并购107

二、恶意并购108

第四节 按并购场所分类109

一、公开市场收购109

二、非公开市场收购110

【案例分析】3—1 从胜利股份股权之争看委托书收购112

第五节 按并购股权份额分类114

一、控股并购114

二、全面收购115

【案例分析】3—2 民企并购国企的苦笑姻缘——“曙光”并购“黄海”115

第六节 杠杆收购123

一、杠杆收购（LBO）的概念123

二、杠杆收购的程序和特点124

三、杠杆收购的广泛应用126

第七节 管理层收购（MBO）127

一、管理层收购的基本特点128

二、国外管理层收购128

三、中国管理层收购130

四、管理层收购在我国资本市场的操作要点132

五、管理层收购实施的注意事项133

【案例分析】3—3 粤美的管理层收购（MBO）135

第八节 企业并购模式的选择141

一、成本效益原则141

二、与企业、产业的发展相适应原则142

【案例分析】3—4 北汽通过收购萨博技术夯实中高端乘用车战略143

第四章 企业并购的途径和程序150

第一节 企业并购的三种途径150

一、购买控制权或购买股票150

二、收购资产151

三、公司兼并151

四、影响选择并购途径的因素153

【案例分析】4—1 惠普——康柏并购154

第二节 企业并购程序159

一、国外非上市公司并购程序160

二、国外上市公司并购程序163

【案例分析】4—2 快乐蜂收购宏状元171

三、我国上市公司并购程序176

【案例分析】4—3 华闻收购海南燃气股份178

四、我国非上市公司并购程序181

【案例分析】4—4 华联商城并购新长江183

五、跨国并购程序193

【案例分析】4—5 网通收购亚洲环球电讯196

第五章 企业并购的尽职调查202

第一节 尽职调查的重要性和意义202

第二节 尽职调查的作用204

第三节 尽职调查的一般原则204

第四节 尽职调查的一般程序205

第五节 尽职调查的主要内容206

第六章 企业并购评价225

第一节 并购前的评价225

一、并购前对目标公司的分析225

二、自身并购实力的评价230

三、对并购风险的分析233

四、并购前对并购协同效应的预测235

第二节 目标公司的价值评估238

一、账面价值法239

二、收益法240

三、市场法243

四、影响估价的因素245

第三节 目标企业定价246

一、现金收购的财务分析247

二、股票收购的财务分析250

【案例分析】6—1 戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并253

第四节 并购后评价262

一、对并购后公司财务效益的评价262

二、对并购后公司非财务效益的评价265

【案例分析】6—2 太极集团并购桐君阁267

第七章 并购后的管理整合271

第一节 业务战略管理整合271

一、同一行业的并购与被并购企业的竞争战略整合272

【案例分析】7—1 柯达公司并购中国感光行业273

二、非同一行业的并购与被并购企业的竞争战略整合274

【案例分析】7—2 香港华润创业并购北京华远房地产275

第二节 公司治理结构的管理整合276

一、董事会的职责277

二、经理层创建279

三、利益机制与风险控制283

第三节 人力资源的管理整合287

一、人力资源的分析评价287

二、有效的沟通290

三、对人力资源的整合和调配291

【案例分析】7—3 上汽集团与韩国双龙的悲情姻缘294

第四节 企业文化的管理整合304

一、企业文化的定义及特征305

二、企业文化的差异306

三、企业文化的管理整合307

【案例分析】7—4 海尔兼并青岛红星电器公司308

【案例分析】7—5 美国太平洋电信公司和西南贝尔通信公司并购309

第五节 产品与市场营销的管理整合311

一、产品的管理整合311

二、营销的管理整合315

三、市场营销管理机构的管理整合317

【案例分析】7—6 东风-日产-雷诺的“金三角”合作318

第六节 供应商的管理整合331

一、对供应商进行评估331

二、对供应商的承诺和要求334

第七节 财务与会计的管理整合338

一、财务政策的管理整合339

二、企业税收政策的管理整合340

三、会计政策的管理整合341

四、合并会计报表343

参考文献347