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序言1

序篇 TBC企业驱动体系——让员工为自己工作1

TBC的含义1

TBC企业驱动原理简述1

TBC企业驱动体系的三个要点、三个环节2

TBC企业驱动体系模型图2

TBC企业驱动体系之：驱动循环与持续改进3

TBC企业驱动体系之：动力传递模式3

TBC企业驱动模式：动力传递4

TBC企业驱动体系的特点4

TBC企业驱动体系的意义4

第1篇 TBC之事前T＋B——管人抓责任：责任到位5

事前：T目标±B利益＝责任与承诺——招标投标5

第1单元 责任不追究，哪来责任心？——李氏“责任管理”理论6

目标±利益＝责任——从德鲁克目标管理到李泽尧责任管理7

无神论者莫发誓——何谓“承诺”：违约金、筹码移交7

打开心门——制度、要求要与钱有关8

管理上下限：制度如何与钱挂钩9

变你要为他要——满足与不满足之间9

让他为自己工作：责任落实之ZY三部曲10

第2单元 说法和想法通过做法产生作用力——李氏“做法决定论”11

“态度决定一切”吗11

问题分析：企业文化与公司业绩是什么关系11

做法介绍：质量责任追究一览表12

升华展开：管理如何才能落地——把观念变作规范13

综合运用：“课堂很激动、课后不行动”，怎么办？13

结论启示：做法决定心态——管理着力点15

第3单元 管理者“以身作则”管用吗？——李氏界面理论17

问题思考：管理者“以身作则”管用吗17

有用不等于管用18

聚焦界面——公司与员工之间的界面：精准打击19

第4单元 管事抓接口——李氏接口技术21

管事抓接口、管人抓责任21

第5单元 管人抓责任——流程化：横向部门接口技术26

李氏打包原理的要点26

输出才是业绩：对下道工序负责就是对领导负责27

可靠性：自己验货之后再交出去28

第6单元 你们家的流程跟我有什么关系——李氏双轨模型30

“窗口作业”与“流程分析之李氏双轨模型”31

双轨模型——两方在一起只做必须双方在一起才能完成的事情31

第7单元 管理者与被管理者的合作模式——李氏纵向界面技术35

管理者与被管理者的三种合作模式35

管理者交代工作的四种情况36

界面失效模式：你说清楚≠他听清楚——何况你没有说清楚37

管理者与被管理者之间的搭接37

管理者与被管理者业务界面37

第8单元 外行如何管理内行——李氏横向界面技术40

问题：“外行”如何管理“内行”40

省力之道——如何把握住接口：可交付成果40

要点：管理的要务在于“落实责任”40

聚焦岗位——节点内的技术＋节点间的责任41

区别“职”和“责”——节点内是技术、节点间是责任41

黑箱方法与节点概念：岗位职责=过程规范＋结果标准42

何谓职责：领导放心＋客户满意42

第2篇 TBC之事中T＋C——管事抓接口：考核到位43

事中：T目标＋C检查=考核与改进——控制纠偏43

第1单元 掌控局面的观念与策略——李氏主导技术44

主导意识：条理性与工作跟踪三境界44

日常工作主导：工作日记本44

专案项目主导：WBS45

第2单元 人比人气死人——全员激励技术46

人比人气死人47

老公或许可以换，儿子却换不了48

影响女人一生幸福的对男人的三次人事考评48

全员激励——针对每个人的进步展开49

第3单元 聚焦现场——日本人倒金字塔理论51

日本：倒金字塔理论51

客户优先52

聚焦“作业＋表单”——中间统计报表：电脑化一秒钟搞定53

绩效考核中80%以上的考核得分应该是从流程中得来？54

延伸阅读：李泽尧与企业管理电脑化（MRP/MRPII/ERP）54

第4单元 中国式绩效考核技术56

以结果为导向的中国式绩效考核的三种模式56

如何具体地对本公司人员进行绩效考核57

中国式绩效考核之“基于目标的绩效考核”要点58

中国式绩效考核的一般步骤与要点58

中国式绩效考核若干要点59

延伸阅读：所有的人都反对绩效考核怎么办——平衡业绩60

延伸阅读：绩效管理的深度级——绩效考核做法纵览60

第5单元 李氏阿弥陀佛理论——问题分析技术63

“阿弥陀佛”是什么意思——遇到问题，问五个为什么63

“存在就是合理”并不消极64

问题对策分析表——工作改善事项64

平衡记分卡中的因果65

“问5个为什么”可帮助你找到答案66

延伸阅读：重庆出美女，事出有因67

延伸阅读68

第6单元 试问问题缘起——李氏输入端分析法69

厘清“输入端”——解决问题、思考问题的起点69

运用举例：了解企业培训需求的三个经典而简捷的途径69

案例解释中理论之外的一种力量：寻找问题源头70

第7单元 锻炼身体好吗？——走出因果倒置误区77

巴菲特：黄金是一只不会生蛋的鸡 再跌我也不会买79

话题展开：“每天睡8小时死得更快”是真的吗？81

第8单元 李氏要素优化理论——问题解决技术83

人死之后，灵魂去了哪里？——格式塔理论83

功能由结构决定，结构由要素构成83

要素优化、组合与良性循环——要素优化理论85

延伸阅读：李泽尧“群体智慧论”86

延伸阅读：领导者人格魅力解析87

第3篇 TBC之事后C＋B——有好报才有好人：奖惩到位89

事后：C检查＋B利益＝奖惩与激励——激励提升89

第1单元 何谓绩效——企业要不要为能力付工资90

质疑：深圳将向5名高级人才发放150万元房补90

业绩是硬道理：个人凭能力走天涯，员工靠业绩获承认90

问题讨论：能力是员工“他们家自己的事”？91

引申：李氏绩效定义92

延伸阅读：绩效管理的本质——责任和利益精细化92

第2单元 何谓绩效管理？——利益反馈与绩效改进93

案例：嗅到钞票想到钱——钞票味香水 提高生产力93

案例：心理学家——想到钱做事快93

什么是绩效管理？不要理论！！说得白话一点94

利益挂钩、持续改进——月度考核与浮动工资94

“奖不如罚”还是“罚不如奖”？94

第3单元 扣员工钱会离职吗？——李氏人格脱落理论96

人格牵涉：把人格、面子与某事联系起来96

人格脱落与良性沟通97

打开心扉，放下架子98

实事求是原则：“怕影响形象”是“民可使由之不可使知之”遗毒99

第4单元 功利主义何错之有？——李氏报应理论100

趣味管理技术：犯罪不合算公式——打造诚信社会100

中国式管理激励模式选择100

李氏125法则101

月报月报，一个月报应一次！这就是月报101

缓冲区——为什么企业要对能力付酬102

管理者＆父母必读：佛学之因果说与李泽尧之编码理论103

张家口老板问感情怎么管理——何谓感情工资103

烫炉原则——大自然、客观世界不讲“情”104

第5单元 替天行道，法不容情——李氏强势管理技术105

结论：企业以人为本，管理以事为本106

团队效率与个人效率——强势管理的“会计学”基础107

良性循环与恶性循环——企业的管理策略选择108

结论：值得——强势管理可以获得“超额回报”108

相对目标、客户、服务而言，人是手段109

强势管理与人性化管理对照109

延伸案例阅读：制度遇到皇亲国戚怎么办109

第6单元 赏罚有据，师出有名——李氏权力清单技术110

广义绩效考核——管理者权力清单110

释疑：记账≠心胸狭窄111

解惑：权力清单的来源与依据112

第4篇 TBC之目标T——结果是责任：目标到位113

第1单元 以事为本、还是以人为本——李氏焦点理论114

以事为本，何为绩效？115

管理新做法：用过程代替态度，用结果代替能力116

问题解析：人们为什么热衷于管理员工的能力和态度116

运用：考评“人”还是考核“工作”——焦点不同117

延伸阅读：区别“约束性目标”与“关键目标”117

第2单元 管理＝过程＋结果——李氏过程结果模型119

出发点过程结果模型119

ZY管理模型——企管的焦点：管理的一个中心、两个基本点120

ZY管控模型——以事管人：企业的三个控制环节121

管理者核心能力与企业核心竞争力121

实操要点：如何管理过程和结果122

延伸阅读：管理者与被管理者的互动：管理＝过程＋结果122

第3单元 过程有规范、结果有标准——李氏八字真言123

李氏八字真言：过程规范＋结果标准123

过程是技术，结果是责任，管理从责任开始123

领导不放心——才要介入过程124

管理者与被管理者的互动：管理＝可控性＋创造性124

第4单元 过程约束、结果导向——李氏量化三部曲126

何谓到位：把要求变成制度126

量化的本质——工作要求明确化127

量化的思路——李氏量化三部曲128

说不清楚怎么办——可表达，然后可考核129

公司的“要什么”体系：工作内容＋标准129

第5单元 你说清楚，不等于他听清楚——李氏管理互动界面模型130

厘清界面：来了一个副手没有发挥作用，怎么办？130

聚焦界面：目标未达成的三种情况131

目标未达成的原因分析（聚焦当事人）132

目标未达成的原因分析（追问管理者）132

第6单元 锁定岗位——岗位工作标准＆跨部门服务标准承诺133

引子：窗口工作承诺（正确理解“岗位职责”）133

“窗口工作承诺”的改进：投诉要有依据134

工作内容及标准清单134

岗位工作标准包括哪些内容——如何提升团队工作效率134

岗位工作职责——“要什么”体系135

窗口作业与流程化135

一环推一环，干部个个推卸责任，怎么办？135

明确KPI案例1——执行副总经理136

明确KPI案例2——制造部经理136

实例：目标责任状137

目标责任状一般格式137

第7单元 有过程没有结果，谁之过？——李氏管理者核心能力模型138

问题分析：有过程没有结果怎么办138

策略验证与修正——走动式管理139

延伸阅读：管理着力点——“策略展开”始终是一个关键问题139

第5篇 TBC之利益B——组织以利益为纽带：利益到位141

民以食为天：利益管理是企业管理的头等大事141

第1单元 人为财死、鸟为食亡——何谓“工商文明”143

钱动——心动：没有人会跟钱过不去！143

利益驱动——不在乎利益的员工很难是一个好员工144

何谓“工商文明”144

延伸阅读：绩效主义是一个伪命题145

延伸阅读：中国出不了大师，功利主义何错之有？！147

第2单元 擒贼擒王、带人带心——李氏利益驱动技术149

晋商的身股——如何激发员工的自动自发151

管人的刀尖——责任和利益精细化：变你要为他要152

第3单元 奖金不心动、扣款却心痛——李氏关心技术153

什么叫关心154

第4单元 如何给钱才能令他闻风而动——李氏关心系数156

引申：工作关心系数——收入对业绩求导158

第5单元 组织以利益为纽带——李氏乘法原理160

组织以利益为纽带——怎样培养团队意识160

组织以利益为纽带——奖金公式与团队精神160

第6单元 利益不挂钩、流程理不顺——李氏尖刀理论162

利益不挂钩，流程制度就是形式162

利益不挂钩、流程理不顺——管理的刀尖：目标和业绩162

延伸阅读：有效管理重在找到“刀尖”164

第7单元 发现盲区、有效激励——李氏基本工资理论167

思考：基本工资由什么决定167

基本工资由基本工作决定167

问题：无条件基本工资——不做事最合算168

对策：基本工资从无条件到有条件169

释疑：最低工资不能扣？169

延伸阅读：思想像一把刀——磨尖以后才能一针见血170

第8单元 员工工资到底由什么决定——李氏工资模型172

解析：从资历工资到工资分类172

对策：管人的灵魂：Y=k×＋b174

重赏之下必有勇夫——非线性激励原则175

第9单元 员工工资到底由什么决定——李氏工资转型原理176

问题：资格老、工资高的员工不做事，怎么办？176

原因：固定工资是惰性之源176

症结与对策：工资是公司的承诺、工作标准是员工的承诺177

如何看待“老员工”对公司的贡献177

引申：李氏工资模型——行情工资≠实绩工资177

实践运用：入职后的工资转型178

实际操作：全额波动——行情工资与实绩工资179

实际操作：工资改革之50%波动179

延伸阅读：“岗位工资”的本质179

第6篇 TBC之检查C——与信任无关：检查到位181

第1单元 没有信任就没有背叛——用人要疑182

延伸阅读：写给女人——没有信任就没有背叛！182

质量“是生产出来的，不是监督出来的”吗？182

下限管理：堵住“人性的下限”184

稽核你最信任的人——受害者是多余的人？184

延伸阅读：做人做君子，管人管小人184

案例与警示：为何“富可敌国”的赌王晚景“叹辛苦”186

参考阅读：你要买“信托产品”吗？186

第2单元 何谓隐患？——杜绝可能性187

预见可能性——为何网友不服“肇事犬主人涉嫌过失致人死亡罪”187

延伸阅读：刀尖上行走，做明星很辛苦189

第3单元 一竿子插到底＋越级稽核——检查如何到位190

可操作性——能把制度转换为检查表吗190

打分要依据：何谓标准？——把岗位职责转换为检查表191

一竿子插到底＝越级稽核＋个案突破191

从定期检查到抽检到免检192

麦当劳的卫生间为什么能持续保持干净193

职能部门考核——协助领导稽核：领导放心194

第4单元 判断≠事实、数据说话——李氏判断风险原理196

问题在哪里？——用判断沟通，还是用事实沟通196

关于故意犯错与无意犯错197

延伸阅读：“谣言止于智者”？197

第5单元 考评对人，考核对事——对事不对人198

问题：区分制度管理与道德管理——良心无法被检查198

考核是赛马，还是相马？199

判断≠事实：能力和态度只能被判断200

考评≠考核：基于“判断”还是基于“事实”200

人事考评≠绩效考核：人事考评不太靠得住201

结论：绩效考核与人事考评之别202

第6单元 出其不意与检查技术——四两拨千斤204

四两拨千斤：不处罚犯错误者而处罚监督者204

检查检查者（稽查）：主管给自己的部属个个打高分怎么办205

出其不意：检查不可以守株待兔——为“钓鱼执法”平反206

连带责任：未成年犯罪“从轻的部分”应由监护人“代为受过”！207

延伸阅读：科学监督六项原则207

检查设计要点208

第7单元 聚焦有问题的部分——李氏反向纠错法210

问题本质：标准、制度要有上、下限210

扣分法——反向纠错法211

反向纠错法与正向列举法212

给分法与扣分法比较213

检查表计分方式——扣分法：聚焦有问题部分213

提示：为什么“制度上下限”不放在“T＋B”而放在“C”章节216

第8单元 下道工序不会包庇上道工序——拉动式管理217

投诉者的投诉动力：哪些人会投诉？217

投诉提升管理——拉动式管理：B=0最积极217

运用：后勤服务、职能部门的考核流于形式怎么办217

如何杜绝推诿？——结果导向的观念和做法218

“下道工序不会包庇上道工序”的前提218

“量化”与岗位职责——跨部门投诉，连带扣到部门主管219

延伸阅读：管理＝维持＋改善219

结束篇 TBC企业驱动原理——企业动力学220

企业激励机制模型：把“观念说教”变成“管理技术”220

企业动力学理论：发动机与被驱动221

为自己做事——“发动机”与“被驱动”221

动车组与TBC多头驱动222

后记224

鸣谢225

附录：基于李泽尧老师管理著作之企业培训课程及咨询项目227

李泽尧老师管理著作及知识结构图228

李泽尧老师出版著作一览229