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第一章 引言1

1.1　概况1

1.2　本课题的研究范围及设计思路6

1.2.1　研究范围6

1.2.2　设计思路7

第二章　文献综述10

2.1 国有企业集团母子公司治理的历程10

2.1.1　萌芽阶段：横向经济联合体阶段10

2.1.2　创建阶段：企业集团的形成阶段11

2.1.3　发展阶段：大型企业集团的形成13

2.1.4　规范阶段：大型企业集团的规范发展14

2.2 国有企业集团母子公司治理的国内理论研究15

2.2.1　有关国有企业集团母子公司的形成理论15

2.2.2　国有企业集团母子公司治理的模式17

2.2.3　集权与分权的研究18

2.2.4　集团母公司的功能定位研究20

2.3　母子公司治理的国外理论研究22

2.3.1　母子公司间的产权界定22

2.3.2　母子公司的功能定位23

2.3.3　母子公司的管理控制24

第三章　国有企业集团的属性与母公司功能定位28

3.1　企业的属性28

3.2 中国国有企业集团的属性29

3.2.1　国有企业集团的政治属性（国有属性）30

3.2.2　国有企业集团的经济属性31

3.2.3　国有企业集团的社会属性33

3.3 国有企业集团母公司的功能定位39

专题：国有企业的基本性质及其社会责任论坛43

第四章　我国国有企业集团母子公司职责界定现状分析52

4.1　母公司功能定位不明确，导致母子公司职责混乱58

4.1.1　一些集团母公司的功能定位为行政管理机构59

4.1.2　一些集团母公司成为“甩手掌柜”或“空头管家”59

4.1.3　集团母公司成了不良资产收容所60

4.1.4　功能定位比较明确，但执行不到位61

4.2　母子公司的管理缺乏规范，管理系统复制性差62

4.2.1　子公司内部管理机构设置和企业标志陈列缺乏规范62

4.2.2　母子公司信息交流平台不一致63

4.3 母公司对子公司的危机管理机制缺乏63

4.4 母公司存在价值侵蚀现象，不能够创造价值65

4.5 委托代理链条较长且缺乏有效的监督机制67

专题案例：国有企业集团母子公司管控问题70

第五章　跨国公司母子公司治理研究——基于案例分析82

5.1 金融型控股公司的转变（M型到H型的转变）——三菱商事会社的结构调整83

5.2 战略型控股公司（H＆M型管控模式）——德国大众在中国成功的营销战略85

5.3 操作型控股公司（H＆M型管控模式）——欧莱雅成功收购小护士92

第六章 国有企业集团母子公司职责界定——基于三种管控模式96

6.1　三种管控模式概述96

6.1.1　操作管控型（上有头脑，下有手脚）97

6.1.2　战略管控型（上有头脑，下也有头脑）98

6.1.3　财务管控型（有头脑，没手脚）98

6.1.4　三种管控模式的比较100

6.1.5　管控模式选择的影响因素101

6.2　财务管控模式下的母子公司职责界定102

6.2.1　资源控制中心105

6.2.2　价值创造中心107

6.2.3　形象设计中心108

6.3 战略管控模式下的母子公司职责界定110

6.3.1　资源控制中心113

6.3.2　价值创造中心116

6.3.3　形象设计中心118

6.4　操作管控模式下的母子公司职责界定122

6.4.1　资源控制中心124

6.4.2　价值创造中心126

6.4.3　形象设计中心126

专题讨论：国有企业集团管控模式的转变127

专题讨论：国有企业集团管控模式的选择图解129

第七章 国有企业集团母子公司职责界定——基于产权纽带131

7.1 母公司与全资子公司的职责界定132

7.2　母公司与控股子公司的职责界定135

7.3　母公司与参股子公司的职责界定137

第八章　创新与结论141

8.1　主要创新点141

8.2　相关结论142

8.2.1　国有企业集团的属性决定其母公司的基本职责143

8.2.2　国有企业集团母公司的价值创造是核心143

8.2.3　子公司的存在价值是子公司职责界定的依据144

8.2.4　母公司的主要职责集中在战略领域，子公司的职责集中在战术领域144

8.3 不足与进一步研究的问题144

参考文献146

附录Ⅰ：案例研究152

案例1 中国石油化工集团战略管控模式下的母子公司职责152

案例2　TCL集团由操作管控模式向战略管控模式的转变159

附录Ⅱ：调查问卷及访谈主题165