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第一篇 对人的管理——实现效益的根本3

第一章 清醒的企业——远见与短视3

第一节 地狱与天堂的启示4

一、省思三则4

二、清醒企业的特征5

三、清醒员工的特质及管理启示7

第二节 实现优质成长，企业运营层面要改善什么9

一、思考：对企业经营实力需要改善什么9

二、思考：对员工要改善什么10

三、思考：对客户要改善什么11

四、思考：对供应商要改善什么11

五、国内企业常见的7类经营弊病及管理启示12

第三节 让公司效益提升，也把生活还给员工18

一、需要关注的几个方面（思维转换）18

二、容易被忽视的真相19

第二章 优秀的行为文化——留住人才，提升效益20

第一节 总经理的行为文化——决定力量21

一、示范行为：积极上进的工作态度，重视效率22

二、示范行为：遵从公司理念，遵守公司制度23

三、示范行为：贯彻层级管理，建立良好的员工沟通25

四、示范行为：倡导学习、鼓励创造、重视人才26

五、提升总经理行为影响力的最佳途径：多角度大范围的宣导27

第二节 优秀员工的行为文化——中坚力量28

一、设立适切的“优秀员工”标准28

二、对优秀员工行为进行宣导的操作说明29

三、确认学习对象——优秀行为的本质30

第三节 员工的行为文化——主体力量31

一、建立行为准则，规范员工行为文化的前提31

二、行为准则建立方法1：《员工守则》32

三、行为准则建立方法2：《行为规范制度》34

四、员工行为文化（行为准则）的推行步骤36

第三章 总经理用人技巧——企业可持续发展的决胜之道38

第一节 误区及管理启示40

一、阻碍“用人”的3类典型原因及相关提示41

二、总经理工作方式自查对照表43

第二节 用好主管第一步：品人（识人）44

一、品人的最佳时机——容易流露真我的几种场合45

二、解析：怎样品“才”49

三、解析：怎样品“德”52

四、可用，可选择性用或不可用主管的分辨及应对53

第三节 用好主管第二步：训练及提升54

一、总经理应进行“有效的督导”——适度压力55

二、适时协助和鼓励——激发主管的上进心60

三、采取轮岗——捷径方法说明62

第四节 用好主管第三步：行为框架设定（管人）63

一、从制度层面确立“工作有效追踪”的行为文化63

二、完备各层面信息的收集渠道——有效监控66

三、实施行为监控（稽核）67

第五节 必知：员工纠纷及危机处理技巧68

一、解决主管之间矛盾的艺术68

二、处理主管与员工之间矛盾的技巧69

三、必知：员工不满（闹事）的应对手法70

四、管理家族企业的四项法则71

第六节 全面提升总经理的时间应用效能72

一、有意识地选择“做正确的事”72

二、辅助方法的应用——消除忙累的技巧77

三、管理工具：时间管理技巧与实务运用80

第四章 机制管理——用好人才，留住人才的必备工具85

第一节 机制管理容易被忽略的运用技巧及相关提示88

一、不重视制度的稳健实施——管理效用难以发挥89

二、辨析力不足——无法扭转制度“不落地”的窘况90

三、对制度的持续完善机制欠缺——导致死板僵化92

四、制度完备度与企业实际情况背离——产生副作用92

五、忽视制度条款的“适用性”——引发员工抵触93

六、制度管理的3个关键控制点94

七、制度设计的3个重要原则（容易被忽视的盲区）95

第二节 最具实务效用的几项重要制度97

一、必要制度1：企业组织架构97

二、必要制度2：会议制度建立及运用技巧（习惯性浪费的黑洞）99

三、必要制度3：文件管理制度（沉淀员工才华和经验的保障）103

第三节 突破思维的惯性——运营控制实务解说106

一、运营控制的基础107

二、运营控制实务1：关注原料价格走势（新的利润点108

三、运营控制实务2：流动资金从哪里来？109

四、运营控制实务3：年度计划到月度计划的落实详析110

第四节 实施稽核的方法112

一、实施稽核的前提条件112

二、建立有效稽核的实施步骤及方法说明113

三、稽核操作流程解析115

四、相关制度（示例）116

第五章 经营层应致力的方向——不可忽视的重要工作119

第一节 鉴选需重视的对象——关键岗位120

一、识别关键岗位及核心人员120

二、企业对关键岗位及核心人员应采取的措施（重要工作）122

第二节 始终重视与员工的沟通123

一、“上情下达”和“下情上达”的方法及操作说明123

二、3类典型情况下，促进员工理解公司行为的有效手段124

第三节 让员工发挥创造力128

一、培养“荣誉感”129

二、培养员工的想象力129

三、激发创造性思维的3个工具130

第四节 提高员工能动性——有效使用SOP（工作流程）与岗位职责131

一、对中国企业而言，谁更优胜？132

二、实施SOP管理方式需关注的事项133

三、SOP与岗位职责管理方式结合的实务操作技巧134

四、客观评估工作量，提升员工能动性136

第六章 选人——内部鉴别和面试鉴选137

第一节 确定岗位任职人员应具备的特征138

一、确定空缺岗位的工作职责和职务139

二、确定任职能力要求139

三、确定对任职人员的人格特质要求140

四、组织层面的特殊考虑140

第二节 内部鉴别实务技巧——检查记录表141

一、内部选拔的3个常见操作误区141

二、员工工作表现检查记录表主要内容142

三、员工工作表现检查记录表实施要领143

四、员工竞岗操作步骤及实施技巧说明143

第三节 面试鉴选容易被忽略的关键操作144

一、必要的准备工作144

二、面试鉴选实务技巧（容易被忽略的）147

三、避免“遗漏”人才的两个窍门——总经理必知150

第四节80后、90后基层员工的招录途径和快速鉴选方法151

一、80后、90后员工的特性151

二、基层员工的招录途径152

三、快速鉴选方法153

四、稳定80后、90后基层员工的4项重要工作154

第七章 育人——企业最具价值的投资156

第一节 建立人才梯队规划意识——找对人才缺口157

一、传统思维的缺陷157

二、确定人才缺口的方法及实施步骤158

第二节 激励资深员工主动带培他人的方法159

一、必要的觉察：资深员工的常见困惑159

二、决定性因素1：企业是否具备令资深员工“安心”的环境？161

三、决定性因素2：总经理对育人效果的关注程度？163

四、评估育人效果的3个指标163

第三节 新员工培训的重点及操作技巧164

一、培训计划设计的要领（示例）165

二、实施员工培训需关注的几项工作170

三、培训效果的保证措施171

第四节 打造学习型组织的实务操作说明172

一、攻克难点：培训时间从哪里来？173

二、攻克难点：如何激发员工自主学习的积极性？175

三、不可忽视的“榜样效应”——重要的推动力量175

第八章 薪酬改善的关键点——稳定员工，留住人才177

第一节 薪酬改善第一步：员工满意度调查——识别非薪酬原因178

一、问卷设计要点说明179

二、发卷注意事项180

三、收卷方式说明181

四、问卷分析（满意度调查问卷及分析报告，示例）181

五、满意度调查结果的应用187

第二节 薪酬体系的主要构成187

一、薪酬体系的构成（制度模板）187

二、薪酬体系的重要内容——薪酬晋升阶梯188

三、容易被忽视的3项措施193

第三节 薪酬改善实施要诀——体现公平193

一、对“薪酬公平”的正确认知194

二、“薪酬公平”——员工心态的试金石194

三、体现公平的要诀194

四、总经理需要了解的几个重要观念195

五、解决调薪异议的实务技巧196

第九章 绩效评估的运用技巧——员工激励工具197

第一节 以史为鉴——典型误区及管理启示198

一、错误观点：绩效评估可以取代管理行为199

二、错误观点：员工表现的好坏就看绩效达成情况199

三、错误观点：KPI指标越多，说明这个制度越科学200

四、错误观点：员工都必须每个月进行评估201

五、错误观点：KPI可以跟着每期工作重点经常调整201

六、错误观点：把绩效工资的权重加大，效果会更好202

七、错误观点：KPI设定与经营目标关系不大（脱节）202

八、错误观点：明知评估结果明显不合理，仍不予纠正203

第二节 实施绩效评估的关注点203

一、制度建立的必要过程（针对管理基础薄弱的企业）204

二、选择评估对象（范围）的考虑因素204

三、数据取得必须有公信力的保证措施205

第三节 确定KPI指标需注意的事项207

一、容易忽视的对生产员工KPI设计的考虑207

二、容易忽视的对营销人员KPI设计的考虑208

三、容易忽视的对采购人员KPI设计的考虑210

第四节“入性化”设计绩效制度——成功的关键210

一、设定总经理的酌情权211

二、强制分布运用的限制因素及必备条件212

第五节 总经理必知：运用技巧难点说明213

一、目标值的设定方法——计算和策略考虑213

二、酌情权的运用技巧216

三、及时对员工释疑217

第二篇品质价和尊严的起点221

第十章 品质管理常见误区、改善阻力及应对221

第一节 品质管理常见误区223

第二节 品质管理的6项重要工作225

一、经营者的重视225

二、塑造全员重视品质改善的工作氛围227

三、注重“过程”的管理228

四、有从事品质改进的专职专业技术人员（QA， QE， QC）230

五、重视全员品质意识的普及教育，提高全员意识和水平230

六、有健全的品管组织232

第三节 品质改善常见阻力和应对234

一、改善阻力：经营者的意识偏差234

二、改善阻力：部门本位主义235

三、改善阻力：经营者/营销部门主管的认知误区235

四、改善阻力：员工思想的认知障碍237

五、改善阻力：对培训投入持“舍不得”心态237

六、改善阻力：对投入“预防成本”能为企业带来显著收益缺乏远见238

七、改善阻力：经营者未能身体力行地推崇品质239

八、方法归纳：调动三类人员能力发挥的方法240

第十一章 建立适切的品质标准242

第一节 标准的全面认知及管理启示244

一、代表最好、最容易与最安全的工作方法245

二、保存技巧和专业技术的最佳方法245

三、衡量绩效的方法245

四、表现出因果之间的关系245

五、提供维持和改善的基础依据245

六、作为目标和培训目的246

七、培训的基础246

八、稽查或考核的基础246

九、防止错误再发生和变异最小化的方法246

十、品质控制即为变异控制247

第二节 现场标准的建立示范及要点说明248

一、现场纪律管理——相关示范及要点248

二、人员资格管理——技能评定实施步骤251

三、过程品质控制——相关检查表的设计及使用说明254

四、标准执行的管理——制定巡检标准及各类主管的巡检职责262

五、生产线管理——生产线排布和标准作业票265

六、物流管理——5项管制因素具体说明269

七、异常管理——线上不良品的处理要诀270

八、日清管理——反省和清线工作的重点272

九、脏污防治管理——7项管理要领273

十、生产信息管理——6类看板及相关说明274

第十二章 过程品质控制及稽核操作手册278

第一节 过程品质控制的实施方法280

一、“过程失控”现场的特征280

二、生产过程异常的5种常见原因282

三、实施步骤1：准备作业282

四、实施步骤2：制定过程品质控制标准282

五、实施步骤3：过程巡检的实施要领289

第二节 控制的重点——异常处置293

一、负责异常处置的人员责任（以通用编制为例）293

二、主要不良特性的处理原则和方法293

三、结构化异常的处理方法294

四、异常处理操作要领（需遵循的步骤）294

五、应关注的几个观念297

六、上司适切的态度297

七、对注意事项的具体说明298

八、防止异常再发生的操作要领298

第三节 过程品质稽核操作手册299

一、过程稽核的对象（关注点）300

二、实施责任人员说明301

三、全面认知过程稽核的各项效用301

四、制定实施计划及相关关键技巧302

五、持续维护的现实需求和操作方法说明304

六、稽核频率和结构的确定（示例）305

七、几项难点工作的应对方法306

第十三章BIQC员工自主保证308

第一节BIQC是品质提升的有效手段310

一、背景说明310

二、BIQC理念的精髓311

三、与改善互为促进312

四、推进品质改善的最佳工作平台（成果展示）314

第二节BIQC具体实施的配套工具和应用技巧320

一、BIQC实施步骤的说明320

二、首部曲实施：准备作业阶段321

三、二部曲实施：流程和标准制定阶段325

四、三部曲实施：BIQC自主品管意识教育和培训326

五、四部曲实施：实施推行阶段327

六、完成曲实施：项目成果发布和表彰团队成员334

第十四章 品质数据的分析和应用335

第一节 数据分析方法及示例说明336

一、生产现场数据分析的关注点336

二、分析方法1：不良特性柏拉图（俗称“不良项”）338

三、分析方法2：“不良率”统计数据339

四、分析方法3 ： BIQC生产线品质绩效统计数据340

五、分析方法4：不良品出现时间和地点的数据统计341

第二节 异常分析和处理技巧342

一、《异常原因分析及对策报告》范例342

二、异常处理的正确思维及步骤343

第三篇 生产力——企业竞争力的重要支柱349

第十五章 生产力常见误区、改善阻力及应对349

第一节 生产力管理常见误区351

一、“追求产量，忽视生产力”的思维351

二、对合理化认知的不足352

三、对影响生产力关键因素的认知盲点353

四、对生产效率认知的误区354

五、对精益生产认知的误区359

第二节 生产力改善阻力和应对360

一、生产力改善的常见阻力363

二、应对方式363

第十六章 改善——提升生产力的利器365

第一节 认知改善的显著效用366

一、改善的理念与哲学367

二、实践经验的总结——改善是最务实有效的管理措施368

三、时代的需求——立刻实施的必要性369

四、需要扭转的几项认知误区370

第二节 建立改善机制374

一、组织架构相关调整375

二、完善机制的各项要点375

三、推进策略及对应持续时间的说明376

四、具体实施步骤（已在多家企业实践，效果显著）376

第十七章 生产效率提升实务378

第一节 解析效率低的原因379

一、生产效率低的五项主要原因379

二、改善方向具体说明380

第二节 改善途径381

一、生产平台改善1：现场布置的改善382

二、生产平台改善2：物流规划分析及改善实施要领384

三、降低异常工时的3项有效措施389

四、线平衡的改善392

第三节 生产力改善的3个阶段进程393

一、第一阶段：实现流线化生产线394

二、第二阶段：实施安定化生产395

三、第三阶段：实施平准化生产和看板化生产（达到公司层级产销平衡）396

第十八章 现场改善实务——步骤、工具、技巧398

第一节 现场改善前奏曲：观念融冰400

一、认知“改善的迫切性”——新时代的工作观401

二、改善活动，过程重于结果401

三、向墨守成规说“不”402

四、唯有“变”才是不变的真理402

五、养成将学过的东西加以整理的习惯403

第二节 现场改善的要领404

一、掌握改善的思维方法404

二、需要把握的现场改善术语404

三、现场习惯性存在的18类浪费、产生原因及改善方向406

第三节 改善的实施步骤413

一、实施改善的重要着眼点413

二、正确现场意识的建立414

三、加强“源流管理”（容易被忽略的环节）415

四、现场改善三阶段实施步骤416

五、需要使用的相关方法和工具说明419

六、建立改善运行机制422

七、消除浪费的改善指引（归纳为4类）431

八、提案制度的实施要领433

九、管理层的“重要工作”435

第十九章 生产信息与指示管理437

第一节 生产信息控制要点——7类重要信息438

一、建立生产指标体系的效用438

二、良好生产指示体系应具备的要素说明439

第二节 生产信息指示管理（工具示例及使用说明）440

一、生产指示使用可视化工具的管理功能440

二、各信息指示载体的使用说明441

第三节 建立生产信息指示体系444

一、人员编制方法444

二、数据登录及更新方式445

三、看板使用的两项原则445

四、拉动式生产的在制品拿取及摆放指示445

后记447

参考文献448