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第1章 将项目导向作为管理战略1

1.1 项目和大型项目、项目管理和大型项目管理1

1.1.1 项目管理和大型项目管理的历史1

1.1.2　项目和大型项目的效果2

1.1.3　项目管理和大型项目管理的好处3

1.2　项目导向型组织4

1.2.1 “项目导向型组织”的结构4

1.2.2　将按照项目进行管理作为组织战略4

1.2.3　项目导向型组织的结构5

1.2.4　项目导向型组织过程6

1.2.5　项目导向型组织的文化7

1.3　项目导向型社会7

1.3.1 项目导向是一种国民经济现象8

1.3.2 “项目导向型社会”的结构8

2.1.1　对项目的认识9

2.1 “项目”9

第2章 “项目”和“项目管理方法”9

2.1.2 “项目”定义11

2.1.3 项目和小型项目的差别11

2.1.4　不使用项目实施业务流程的组织12

2.1.5 项目、业务流程投资和对象之间的联系14

2.1.6　项目和大型项目的连续和不连续开发15

2.2　项目管理方法17

2.2.1　传统的项目管理17

2.2.2　ROLAND GAREIS项目和大型项目管理18

2.2.3　定义：项目管理20

2.2.4　国际项目管理方法20

2.3 不同项目种类的管理21

第3章 项目组织和项目角色模型24

3.1　概述：项目组织24

3.2　传统的项目组织模型24

3.2.2　纯项目组织25

3.2.1　影响型项目组织25

3.2.3　矩阵项目组织26

3.2.4 实践中传统的项目组织模式26

3.3　项目角色和项目组织图27

3.3.1 项目中的个人角色和团队角色27

3.3.2 角色：项目委托人团队28

3.3.3　角色：项目经理30

3.3.4 角色：项目团队成员和项目工作人员33

3.3.5 角色：项目团队和分团队36

3.3.6　项目导向型组织中的角色冲突和角色潜能39

3.3.7　项目组织图40

3.4　ROLAND GAREIS项目和大型项目41

管理的项目组织模式41

3.4.1　设计元素“授权”41

3.4.2　设计元素“整合”42

3.4.3　设计元素“结伴”45

3.4.4 设计元素“虚拟项目组织”46

3.4.5 ROLAND GAREIS项目和大型项目管理项目组织模式设计元素的组合49

第4章 项目和项目文化中的团队和领导50

4.1 项目中的团队和团队工作50

4.1.1 项目中的团队50

4.1.2　项目中的团队生命期52

4.2　项目中的领导52

4.2.1 项目中的领导任务和领导角色52

4.2.2　项目中的领导方式53

4.2.3 项目中的事件导向型领导54

4.2.4　“情绪”项目管理54

4.2.5 项目中的领导方法57

4.3 项目文化59

4.3.1　项目特有文化的建立59

4.3.2 象征项目管理的目标60

4.3.3　象征项目管理的方法60

5.1.1　概述：项目管理64

第5章 项目管理64

5.1 项目管理及其背景64

5.1.2　项目管理的背景66

5.1.3　项目启动流程的介绍66

5.1.4　项目协调流程的介绍70

5.1.5　项目控制流程的介绍71

5.1.6 克服项目不连续性的流程介绍74

5.1.7　项目收尾流程的介绍80

5.1.8　项目市场化84

5.1.9　项目行政管理92

5.2 业务流程的建立：项目管理92

5.2.1　项目管理方法的使用92

5.2.2　标准项目计划的使用95

5.2.3 适当项目沟通形式的使用95

5.2.5 项目管理咨询和项目管理培训的使用97

5.2.4 建立项目基础设施97

5.2.6　项目管理检查清单的使用98

第6章 项目和大型项目管理的方法100

6.1 项目和大型项目启动的方法100

6.1.1 项目和大型项目启动方法概述100

6.1.2　观察对象规划和目标规划101

6.1.3　绩效规划105

6.1.4 时间规划110

6.1.5　预算规划116

6.1.6　资源规划121

6.1.7　环境关系的建立124

6.1.8 组织设计130

6.1.9 文化发展139

6.1.10　风险管理141

6.1.11 避免、促进和预防不连续性153

6.2.1　协调方法概述161

6.2.2　会议记录161

6.2　项目和大型项目的协调方法161

6.2.3　需要做的工作清单162

6.2.4　工作包验收记录163

6.3　项目和大型项目控制方法163

6.3.1 项目和大型项目控制方法概述163

6.3.2　控制和新规划的方法164

6.3.3 引导方法180

6.3.4　报告181

6.4 克服项目和大型项目不连续性的方法184

6.4.1 克服项目和大型项目不连续性的方法的概述184

6.4.2　不连续性的定义185

6.4.3 克服项目不连续性的应急措施和附带措施的计划186

6.4.4　分析不连续性的原因187

6.4.5　替代克服战略的计划187

6.4.6　终止不连续性188

6.5.1 项目和大型项目收尾方法概述189

6.5 项目和大型项目收尾的方法189

6.4.7 克服不连续性的组织和沟通189

6.5.2　措施计划190

6.5.3　技术转移192

6.5.4　绩效评价193

6.5.5 收尾时的象征性活动195

第7章 大型项目管理197

7.1 “大型项目”结构和“大型项目管理流程”197

7.1.1 “大型项目”结构197

7.1.2　大型项目管理流程198

7.1.3 大型项目管理的分流程199

7.1.4　建立大型项目管理流程206

7.1.5　大型项目管理能力208

7.2　大型项目管理的案例研究209

7.2.1 大型项目：LKS 2000209

7.2.2　大型项目：基础设施攻势211

7.3.2　大型项目目标的定义215

7.3 大型项目管理的特点215

7.3.1 概念项目是大型项目的基础215

7.3.3 大型项目组织图和大型项目角色216

7.3.4　大型项目结构计划220

7.3.5　大型项目中的风险管理222

7.3.6　大型项目标准223

7.3.7　大型项目市场223

7.3.8　欧盟（EU）大型项目管理的特点224

第8章 项目和大型项目的质量保证228

8.1 项目和大型项目咨询228

8.2 项目和大型项目的管理咨询231

8.2.1 项目和大型项目管理咨询的目标和绩效231

8.2.2 管理咨询流程和方法的使用231

8.2.3 项目和大型项目管理咨询中的角色233

8.3.1 项目和大型项目管理审计的目标和绩效235

8.3.2 管理审计流程和方法的使用235

8.3 项目和大型项目的管理审计235

8.3.3　项目和大型项目管理审计中的角色243

8.4　项目和大型项目的管理咨询和管理审计方法245

8.4.1　文件分析246

8.4.2 面访246

8.4.3　会议观察247

8.4.4　报告248

8.4.5　作报告和研讨会248

8.5 项目导向型组织中项目和大型项目管理咨询和管理审计的机构化248

第9章 项目组合管理250

9.1 项目组合管理的项目群和业务流程250

9.1.1 项目群：项目组合、项目网络和项目链250

9.1.2　项目组合管理的目标250

9.1.3　项目组合管理的业务流程和方法251

9.2 项目和大型项目的委托251

9.2.1 项目和大型项目业务流程委托的介绍251

9.2.2　投资申请和投资组合计分卡254

9.2.3　业务状况分析256

9.2.4　项目申请262

9.2.5　项目委托264

9.3　项目组合协调265

9.3.1 业务流程描述：项目组合协调265

9.3.2　项目组合数据库268

9.3.3　项目组合分析和项目组合报告268

9.4 项目网络275

9.4.1 项目网络业务流程的描述275

9.4.2　组建项目网络的方法277

9.4.3　项目链管理280

9.5　投资控制280

9.5.1 业务流程描述：投资控制280

9.5.2　投资控制方法282

9.6 项目组合管理的组织和人事管理282

10.1.2 项目导向型组织的组织图284

10.1.1 项目导向型组织的组织战略284

第10章 项目导向型组织的组织设计284

10.1 项目导向型组织的结构组织284

10.1.3　专家组285

10.1.4　项目组合小组287

10.1.5　PM办公室288

10.2 项目导向型组织的过程组织293

10.2.1 项目导向型组织的专门业务流程293

10.2.2　项目导向型组织的总体业务流程294

10.2.3　项目导向型组织的方针、表格和标准294

10.2.4　标准项目计划296

10.3 项目导向型组织的基础设施296

10.3.1 项目导向型组织的IT基础设施296

10.3.2 项目导向型组织的电信基础设施297

10.4　项目导向型组织的文化298

10.4.1　项目导向型组织的文化298

10.3.3 项目导向型组织的空间基础设施298

10.4.2　项目导向型组织的分文化300

10.5　项目导向型组织中的不连续性管理301

10.5.1 组织的连续和不连续发展301

10.5.2　管理不连续性的项目和大型项目302

10.5.3　克服不连续性时对项目管理的要求302

10.5.4　避免危机、促进机会和预防不连续性的项目305

10.6　项目导向型组织的发展306

10.6.1　项目导向型组织发展的目标和观察对象306

10.6.2　建立项目导向型组织307

10.6.3　项目导向型组织的进一步发展308

10.6.4 非项目导向型组织中引入项目管理312

11.1 项目导向型组织中的角色和职业313

11.1.1 项目导向型组织的角色313

第11章 项目导向型组织中的人事管理313

11.1.2　项目导向型组织中的职业生涯314

11.1.3　项目经理的能力316

11.1.4　“项目经理”的工作范畴316

11.1.5　项目管理认证318

11.2　项目导向型组织中人事管理的业务流程319

11.2.1 业务流程：项目经理的招聘319

11.2.2　业务流程：项目经理的发展320

11.2.3　业务流程：项目经理的自由职位安排321

11.3 项目导向型组织中人事管理方法321

11.3.1 判断项目管理能力的方法321

11.3.2　项目管理的教育和再教育324

11.3.3　项目经理的培训和指导324

11.4　项目导向型组织中的奖励方式324

11.4.1 奖励方式的建立324

11.4.4　其他奖励326

11.5 项目导向型组织中的人事管理组织326

11.4.3　项目奖金326

11.4.2　项目工作本身作为奖励326

第12章 项目导向型社会327

12.1 项目导向型社会的模型327

12.1.1 项目导向作为国民经济现象327

12.1.2　“项目导向型社会”的结构327

12.1.3　将项目导向型社会模型用于国家、地区、城市和各行业330

12.2 项目导向型国家的分析和基准化331

12.2.1 将奥地利作为项目导向型国家进行分析331

12.2.2 项目导向型国家和地区的基准化333

12.3 国家项目管理先锋337

12.3.1 “奥地利大型项目Ⅰ”——奥地利的项目管理先锋337

12.3.2 其他国家项目管理先锋340

第13章 项目导向的案例研究344

13.1 案例研究：对小型社区的项目导向型管理344

13.1.1 对小型社区管理的项目导向愿景344

13.1.2 案例研究：水处理设备的装置346

13.1.3 案例研究：KultURsprung347

13.1.4　案例研究：2003奥地利南部州展览的组织349

13.2　案例研究：项目导向型协会351

13.2.1　项目导向型协会的愿景351

13.2.2　案例研究：羽毛球训练组织352

13.3　案例研究：项目导向型学校353

13.3.1 学校中项目导向的愿景353

13.3.2 案例研究：班级中的EDV355

13.3.3 案例研究：爱尔兰旅游组织357

13.4 案例研究：项目导向型家庭360

13.4.1 项目导向型家庭的愿景360

13.4.2　案例研究：新厨房363

13.4.3　案例研究：Luisa的未来365

13.4.4　案例研究：Lorenz的归来368

附录370

附录A 缩略词370

附录B 关键词370