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第一章 推动成长的战略驱动力1

一、企业为什么会停滞不前1

二、战略驱动力的三个范畴3

（一）新业务可以成为企业的战略驱动力3

（二）新市场可以成为企业的战略驱动力5

（三）新能力可以成为企业的战略驱动力8

三、战略驱动力“驱动”职能战略14

（一）战略驱动力“驱动”人力资源战略15

（二）战略驱动力“驱动”企业文化变革16

四、选择和改变战略驱动力18

（一）制定战略的同时必须确定战略驱动力18

（二）企业最好能够拥有多个战略驱动力19

（三）新旧战略驱动力不要前后脱节19

第二章 多层次多元化中国市场的竞争战略21

一、多层次的中国市场21

（一）发达地区和不发达地区之间的差别21

（二）一二级市场和三四级市场的差别22

（三）城市市场和农村市场的差别23

二、多元化的中国市场25

（一）区域性需求的多元化25

（二）个人市场和商务市场的多元化26

（三）区域市场发育程度的多元化27

（四）商业业态的多元化28

（五）市场沟通的多元化30

三、寻找竞争战略32

（一）区域市场的价值结构32

（二）基于多层次、多元化市场的营销战略35

四、三四级市场营销39

（一）机遇及其挑战39

（二）调整销售组织机构41

（三）以三级市场作为切入点42

（四）渠道结构和经销商管理模式43

（五）渠道价格政策和激励政策47

（六）策略探讨49

（七）三四级市场的物流问题50

第三章 艰难的国际化53

一、国际化的战略驱动力53

二、国际化的难点和对策55

（一）品牌55

（二）销售渠道57

（三）国际化人才难觅58

（四）“反倾销”壁垒60

三、国际化的路线61

（一）国际化的“国家路线”61

（二）国际化的“业务路线”63

四、通过收购进入欧美市场65

（一）TCL模式65

（二）万向的“反向OEM”67

（三）联想收购IBM的PC业务69

五、国际化战略中的几个职能战略71

（一）低端市场、价格和品牌71

（二）控制国际化经营的风险72

（三）本土化人才与国际化运作之间的协调73

（四）供应链战略75

六、中国企业的国际化道路77

（一）为世界制造——格兰仕的国际化77

（二）雾里看花——海尔的国际化78

（三）稳健进取——TCL的国际化81

（四）短兵相接——华为的国际化83

（五）好事多磨——联想的国际化85

（六）欲走还留——用友的国际化战略构想88

第四章 多元化中的拉力和推力91

一、多元化的推力91

（一）“压力”变推力91

（二）“营销型”推力94

（三）“技术型”推力96

（四）企业管理的软力量96

二、多元化的拉力99

（一）拉力的来源99

（二）拉力的性质102

（三）拉力对推力的要求103

三、推力和拉力相互作用下的多元化道路105

（一）强势推力、强势拉力下的多元化——A区战略108

（二）强势推力、弱势拉力下的多元化——B区战略109

（三）强势拉力、弱势推力下的多元化——C区战略110

（四）弱势拉力、弱势推力下的多元化——D区战略112

（五）选择多元化的时机114

（六）选择进入一个行业的时机116

（七）保持推力和拉力平衡118

（八）德隆多元化案例121

（九）GE多元化案例125

第五章 中小企业的竞争战略128

一、两种差别化竞争战略128

二、经营差别化竞争战略129

（一）品牌和市场定位129

（二）渠道131

（三）区域市场细分132

（四）联盟132

（五）市场沟通133

（六）集中市场和产品多元化134

（七）快速响应市场134

三、行业生命周期对竞争战略的影响135

（一）行业快速发展期135

（二）行业成长期到成熟期前期136

（三）行业进入成熟期后期137

四、产品差别化优势下要继续争取经营差别化竞争优势139

五、影响竞争战略选择的其他因素140

六、成功的中小企业的竞争战略要及时转型141

第六章 企业发展道路的战略选择142

一、道路和抉择142

（一）四种企业发展的道路选择和特点142

（二）行业性质对发展道路的影响145

（三）战略转型和转型中的问题146

二、技术驱动型发展道路——华为案例148

（一）技术战略的形成和市场内涵150

（二）技术管理和主要事件152

（三）市场运作156

（四）企业文化和人力资源管理160

三、成本效率型发展道路——纳爱斯案例162

（一）“成本效率型”战略发展道路的特点162

（二）奠定基础的两次胜利——超能皂＋洗衣粉163

（三）成也营销，败也营销——失足产品延伸164

（四）纳爱斯的竞争优势166

（五）挑战和前景168

四、色彩丰富的平凡企业——复合型的TCL170

（一）TCL的三个发展阶段171

（二）TCL的两场经典战役172

（三）TCL改制174

（四）国际化中的韧性177

（五）成败参半的多元化战略178

（六）优劣并存的内部管理179

（七）战略迷茫和应用技术战略180

五、艰难的战略转型——联想184

（一）联想成功经验总结184

（二）贸工技和技工贸187

（三）过分内敛的企业文化189

（四）管理人才结构单一191

（五）艰难的国际化战略192

（六）技术战略193

（七）转型中的新联想194

六、造“系”、投机和制度缺失——托普和海尔案例195

（一）托普“系”的骗局197

（二）海尔“系”与曲线MBO199

第七章 品牌接触理论202

一、三维品牌接触模型简介202

二、品牌接触模型的第一维——质量203

（一）稳定的质量203

（二）正确处理公关危机204

（三）小结206

三、品牌接触模型的第二维——技术207

（一）持续推出新产品207

（二）优秀的功能或性能208

（三）高端市场的份额209

（四）技术突破和技术应用210

（五）小结210

四、品牌接触模型的第三维——偏好211

（一）品牌信号212

（二）品牌联想213

（三）购买体验和销售场所214

（四）公关活动和传播产品知识215

（五）产品文化内涵216

（六）借用国家或地域品牌217

（七）高价格的暗示219

（八）企业文化魅力222

五、品牌接触模型总结223

（一）品牌接触理论与品牌传播223

（二）品牌接触理论与品牌定位225

（三）品牌接触理论的应用——“谭木匠”案例227

第八章 渠道变革中的风险控制230

一、问题的提出230

二、渠道变革要结合本企业的特征230

三、渠道变革要做好外部准备231

四、渠道变革要做好内部准备232

五、选择恰当的渠道变革时机232

六、建设多元化渠道的配套措施233

七、不要过分依赖现代渠道234

八、案例分析一：乐华渠道变革236

（一）传统家电销售渠道的弊端236

（二）乐华渠道建设的弊端237

（三）渠道变革的途径237

（四）乐华的改革措施及其结果238

（五）乐华渠道改革为什么如此艰难239

九、案例分析二：上海轮胎激进渠道变革240

（一）渠道变革的主要内容241

（二）实施变革方案中出现的问题241

（三）失败的原因242

第九章 四层次模型——渠道演化规律244

一、四层次模型简介244

二、手机销售渠道的变迁249

（一）总代理制和渠道成本249

（二）国产手机的崛起和厂家自建渠道250

（三）两种渠道的融合251

（四）一级市场直供，二三级市场分销253

（五）康佳的“千县千店”工程254

（六）强化终端的进一步举措255

（七）总结256

第十章 打破促销怪圈257

一、从战略上走出促销怪圈258

（一）控制生产能力258

（二）正确判断市场形势和需求潜力259

（三）正确认知产品生命周期和市场份额的含金量260

（四）细分市场和产品差别化261

（五）通过产品改造来降低成本263

（六）提高管理水平，回避过度促销265

（七）寡头市场的潜在默契266

（八）从产品特性上避免恶性促销267

（九）战略转移268

二、从战术上走出促销怪圈269

（一）提高促销的策划质量和执行水平269

（二）应对竞争对手的促销攻击270

（三）防止由经销商引发过度促销270

（四）防止销售人员引起过度促销271

（五）高端产品和低端产品的促销决策272

（六）区域市场的促销决策273

（七）城乡市场的促销决策275

参考文献276