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第1章 你为竞争对手而忧心忡忡吗1

1．1 取胜需要一个有特色的战略2

1．2 模仿就是自杀4

1．3 一个有特色的战略会在竞争市场中掌握主动权6

1．4 控制和影响的定义7

1．5 摆脱模仿战略的公司8

1．6 各行业的主要控制者9

1．7 控制行业的关键10

实际采访 卡特皮勒公司11

第2章 改变游戏规则21

2．1 改变战略的公司22

2．2 冲向零售高峰25

2．3 不止一次地改变游戏规则27

2．4 新公司，新战略28

2．5 正改变规则的公司32

2．6 专注于竞争区域33

2．7 AT T传奇34

2．8 为什么改变规则能够行得通35

实际采访：罗伯特特快37

第3章 首席执行官们的困境：模糊的战略45

3．1 战略与运营46

3．2 你公司的战略IQ是多少49

3．3 给你们的战略IQ打分50

3．4 战略不错，执行不力52

3．5 首席执行官们的困境54

实际采访：百卡特公司58

第4章 战略思考：测定自己的竞争优势67

4．1 战略思考的障碍68

4．2 战略规划并不等于战略思考73

4．3 首席执行官头脑中的愿景：企业战略的奠基石74

4．4 战略框架成为决策的过滤器80

实际采访：第一兰德公司82

第5章 驱动力：战略思考的DNA91

5．1 10个战略范围92

5．2 两个关键信息93

5．3 驱动力——战略的发动机94

5．4 主要的战略问题98

5．5 战略的基本概念100

5．6 要制定战略，而不是碰运气106

实际采访：3M公司107

第6章 制定一个鲜明的战略117

6．1 徒劳无益的愿景陈述120

6．2 有意义的企业理念122

6．3 真实的企业理念123

6．4 作为战略过滤器的企业理念127

实际采访：福来克斯公司129

第7章 最优领域：扩展你的竞争优势141

7．1 定义最优领域143

7．2 必须优先对待最优领域153

7．3 长期培植最优领域155

7．4 最优领域的重要性156

实际采访：富豪公司157

第8章 战略杠杆的概念165

实际采访：Cantrex集团173

第9章 设法使竞争对手的战略变成自己的优势181

9．1 控制或影响行业182

9．2 汽车行业的可预料的行动186

9．3 成功的关键因素的误区189

9．4 文斯·隆巴迪管理学派191

9．5 两个选择：模仿还是消失193

实际采访：OM集团196

第10章 行业范围竞争和规则战207

规则1：探明环境208

规则2：先发制人210

规则3：让对手无处可逃210

规则4：不要脚踏两只船212

规则5：不打无意义的战争213

规则6：不要赤膊上阵214

规则7：不打准备不周的战争214

规则8：听话听音214

实际采访：美国精密仪器公司216

第11章 首席执行官是战略思考过程的带头人223

11．1 领导者的基本技能225

11．2 带头人的作用225

11．3 过程协调者的作用226

11．4 有形和无形结果227

实际采访：Quanex公司233

第12章 使战略思考成为可重复的惯例241

阶段1：简介阶段（半天）243

阶段2：战略形成研讨阶段（3天）244

阶段3：战略目标（1天）247

阶段4：关键问题评估阶段（2个半天）248

阶段5：评估阶段（2天）249

可重复的企业惯例250

实际采访：美好信封公司251

第13章 巨变会改变每一个公司的战略259

13．1 宏观变化与微观变化261

13．2 支持或反对你战略的宏观变化261

13．3 同时出现268