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第一部分 有盈利的成长为何如此难以实现3

第一章 应该在哪里竞争3

战略细分市场比市场份额更为重要8

第二章 更大也许更糟31

经验曲线上的命运32

被卡在中间：波特的观点36

PIMS：看似大有希望的死胡同39

戴姆勒－克莱斯勒vs宝马：越大越好吗？42

宝马与戴姆勒－克莱斯勒的市场份额以及价值创造48

战略市场定位的教训：更大也许更糟53

第三章 发现隐藏的价值55

两个电动机制造商的故事56

引入价值地图61

关于电机最后的话71

是什么、为什么、如何做、谁来做以及何时做80

第二部分 如何利用战略市场定位来制定你的经营战略83

第四章 捕捉价值83

谁应该使用战略市场定位84

一个例证：早期航空公司94

何时应该使用战略市场定位98

向前看110

第五章 侦探的工作111

在会议室里113

确定战略市场定位的五个步骤117

在健身俱乐部的游戏中发现价值136

其他行业的地域细分147

穿过树林的路有很多条148

第六章 营销活动中的战略市场定位应用150

介绍我们的主人公：冈瑟父子公司152

问题声明：1993年154

如何处理数字156

什么是真正的细分160

一份药方以及相关的挑战166

在冈瑟贯彻战略市场定位170

对营销的意义174

第三部分 战略市场定位的关键应用179

第七章 用战略市场定位寻找新的市场179

百特：两次冒险的故事184

战略市场定位测试191

百思买买下电脑特工：让关联性市场发挥作用195

与财务障碍的关联203

通用电气迈入临近的战略细分市场205

透过战略市场定位观察通用电气208

更大的挑战210

第八章 针对低成长或低利润业务的战略市场定位战略211

起点：你自己，你的行业和你的战略市场定位212

强战略市场定位，弱业绩216

薄弱的总体战略市场定位223

随处可见的弱势战略市场定位229

通过出售创造价值：Vicuron235

突破困境238

第九章 何时应该出手收购239

桂格收购斯奈普：一个昂贵的错误241

惠普和康柏：向弱项投资251

康柏这一侧的账本254

诺斯洛普：成功的应用261

在更大范围内应用战略市场定位：非营利机构的合并268

战略市场定位对于你的价值272

附录 竞争与市场情报信息来源指南275

你需要的信息275

信息的整合287

致谢289