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第1章 艰难的回归3

幸运的旁观者3

通用与福特3

“管理”的诞生5

责任是管理的核心6

“管理者是组织的器官”6

“综合管理者”7

“人事管理为何宣告失败”9

“讨厌的”幕僚9

谁的人力资源管理11

艰难的回归12

惠普HR：聪明的定位13

盖洛普：敬业的员工最需要什么14

戴维&尤里奇：一道选择题15

咨询公司：集体回归常识17

结束语：主角只是传说18

第2章 有所不为21

人力资源管理：四大主角21

CEO：最大的HR总监21

员工：自我发展28

如何“改造”直线经理29

被误读的万科人力资源实践30

王石：对人永远尊重30

人力资源部：最佳战略伙伴30

直线经理：带队伍32

员工：我的未来我负责32

优才计划的细节32

人力资源部：有所不为34

人力资源管理的“副作用”34

“不要用工具取代经理”35

“HR工作的起点是管理者”36

以管理者为轴36

结束语：练脏腑不练四肢37

第3章 专业的深井41

向专业化分工宣战41

专业化浪潮：斯密与福特41

化解专业化的弊端42

流程再造的旋风45

人力资源部：像企业一样运营47

三角模型47

“危险”的专业入士49

“最麻烦的就是第二个石匠”49

专业人士的最大敌人50

熟练的无知52

结束语：跳出专业的深井52

第4章 从客户出发57

由外而内57

营销学的祖师爷57

雷富礼：消费者是老板58

郭士纳：拯救IBM59

“协助应当由受助者决定”61

职能部门最喜欢的“消遣”62

价值是由接受者而非提供者决定的63

客户想要什么64

客户和你想的不一样64

客户想要简单而非复杂66

客户想要单刀直入而非隔靴搔痒70

客户不想要什么71

知易行难：积重难返的HR73

急需加强培训的背后73

客户不知道真正想要的74

“跨部门沟通”的难题74

结束语：椅子上的乔&安妮76

第5章 从成果出发79

“目的性极强”79

从后向前看：大野耐一的逆向思维79

斯隆：“不同的目标、不同的钱包、不同的车型”82

“球队的目标是什么”83

中粮：培训如何驱动转型86

关注成果而非活动：HR转型第一波88

戴维&尤里奇传承德鲁克的衣钵88

人力资源角色与成果模型89

委屈的董事长：薪酬改革为何失败90

目的的目的94

丰田8D：目标的目标94

“上海滩第一的哥”：小人物的大智慧95

“工厂的目标是什么”96

员工培养：多才多艺vs.胜任岗位99

从业务出发：HR转型第二波100

一道问答题101

业务是HR工作的起点101

伪人力资源转型104

结束语：HR需要“功利”一些105

第6章 从假设出发109

无处不在的光环效应109

强制分布的争议109

看以简单的因果关系111

霍桑实验111

改变日本的戴明113

随机性如何愚弄我们116

敬畏因果关系118

不确定的世界：一切皆为假设120

从演绎法到归纳法120

波普尔的颠覆121

战略是一组因果关系的假设122

如何从假设出发124

7-Eleven：假设与验证124

小心假设，小心求证125

“锤炼”假设130

结束语：小心，最佳实践！133

阅读地图135

艰难的回归135

斯隆与德鲁克135

《管理的实践》136

《公司的概念》137

《我在通用汽车的岁月》138

《企业的人性面》139

《首先，打破一切常规》140

其他140

有所不为142

《惠普方略》142

《一路向前》143

《人力资源管理：从战略合作的角度》144

《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司144

其他146

专业的深井147

《企业再造》147

《无边界组织》148

其他149

从客户出发150

《顾客导向》150

《客户想让你知道的事》150

《培训审判：再造职场学习，保持与时俱进151

《人力资源成为战略性业务伙伴》152

其他153

从成果出发154

《目标》154

《高绩效咨询》155

《人才保卫战》156

Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results156

《点球成金》157

其他157

从假设出发161

《光环效应：何以追求卓越，基业如何长青》161

《戴明论质量管理》162

《管理的真相：事实、传言与胡扯》162

《BCG视野：假说驱动管理的魅力163

《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》164

《优势何在》165

其他166

致谢171