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第1部分 人才吸引2

第1章 吸引顶级人才的简单方法2

招聘在人才管理的职能中对业务的影响最大4

一个有效的人才吸引流程的收益和一个薄弱流程的代价4

人才吸引流程5

吸引顶级人才的常见错误8

推荐法在找人和说服力方面最有效10

吸引你已经认识的人的方法11

说服不情愿的候选人申请的策略12

总结13

作者简介14

第2章 “人才吸引”战略的七大指导准则15

为什么“人才吸引”战略在当前至关重要16

七大准则铺平道路17

总结28

作者简介29

第3章 创建吸引人才的磁性工作场所30

品牌培育31

赋予工作意义33

了解顶级人才的诉求35

职业发展机会的广而告之36

对员工给予认可38

教育福利39

总结40

作者简介41

第2部分 人才融合45

第4章 通过入职引导加速人才融入45

成功的新员工入职引导计划不可缺少四个基本目标47

下一步52

总结52

作者简介53

第5章 世界一流的入职引导体系的核心要素54

OM框架模型57

OM成熟曲线65

关键驱动因素及入职引导项目发展趋势66

如何推动新员工入职引导项目的开展72

总结74

作者简介75

第6章 设计内部人员转岗引导（针对内部转岗人员的入职引导）76

在内部转岗引导项目上进行投资的商业价值78

将入职引导原则应用到内部转岗引导80

入门方法推荐80

关于内部转岗引导的常见误区及关键成功因素82

作者简介83

第7章 如何创建“敬业文化”85

什么是敬业文化86

如何创建敬业文化88

总结99

作者简介100

第8章 将报酬转化为人才管理的战略贡献者102

“报酬”的过去和现在103

与绩效薪酬有关的问题104

聚焦未来106

进一步转型的方案108

人才发展模块如何支持报酬模块115

报酬模块如何支持人才发展模块116

正值时机116

作者简介117

第9章 人才保留的基础：组织文化118

组织文化的定义120

强有力的文化，强有力的留人129

塑造组织文化130

作者简介131

第3部分 人才使用135

第10章 ACE：一种更为动态的绩效管理方式135

绩效管理的目的136

绩效管理的定义137

绩效管理体系因何失败138

ACE和绩效管理140

绩效管理的另一种观点144

一种全新的、动态的绩效对话方式145

行动步骤147

总结147

作者简介149

第11章 关键对话：使领导者高度投入的绩效管理方式150

绩效管理为何失败154

绩效管理的组成部分155

改善绩效管理158

案例研究：华盛顿都会区交通局159

总结162

作者简介162

第12章 发挥优势：新一代的绩效管理164

绩效管理的评分系统是不可靠的165

错误的实践：绩效管理系统流水线化167

蓝图168

发挥优势：新一代绩效管理系统171

总结177

作者简介177

第13章 人才管理分析与报告系统178

什么是“人才管理分析”179

评估你最中意的人才管理项目180

评估你的人才管理项目组合185

讲述故事并预测未来186

对标186

简单快速的做法187

作者简介188

第14章 让“人才管理分析与报告”成为一门决策科学190

人才管理测量与分析学的应用192

人才管理分析与测量的有效性198

总结202

作者简介203

第15章 大数据时代和人才分析204

竞争和绩效压力驱动着对更优的分析能力的需求206

技术、数据和领导力为“分析”赋能208

分析敏锐度在领导者和管理者中最高210

多数组织正在努力通过培训打造分析技能211

最重要的分析技能与决策相关，而非电子表格214

组织看到了大数据的业务价值和人才价值216

大数据最大的挑战是将数据转化为洞察力217

增长空间218

作者简介220

第4部分 人才培养223

第16章 适应不断变化的劳动政策问题223

什么是技能差距224

全球性人才困境225

STEM技能差距227

解决技能差距问题228

总结233

作者简介234

第17章 人才梯队建设：更多，更好，更快235

更多人才：明确目标235

更好的人才：诚实准确的人才盘点237

更快地培养人才：加速人才梯队建设242

总结244

作者简介245

第18章 战略绩效学习：如何再造思维246

场景化思维247

战略绩效学习法250

行动指南256

作者简介257

第19章 建立领导力发展策略258

为什么领导力发展如此重要259

建立领导梯队260

定义领导力标准263

课堂中培养不出领导者266

将以上综合起来考虑271

总结273

作者简介273

第20章 人才管理者——变革推动者275

变革能力是人才管理者的紧急要务276

变革型领导的特质277

人才管理者是变革架构师278

人才管理者是变革战略家283

人才管理者是变革催化师287

最后的思考291

作者简介292

第21章 行动学习：培养、继任，一举两得294

行动学习：绝不仅仅是能力发展295

以继任为目的的行动学习296

角色定位与职责分工299

如何选题303

工作坊结构306

将行动学习与继任计划有机结合在一起309

作者简介311

后记 人才管理的未来之路312

人才管理的颠覆性趋势313

人才管理的新定义318

面向未来人才管理的“七大要点计划”319

采取行动的呼声329

作者简介330

译者简介332