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第1部分 成功实现开发革新2

序章2

［第1章］社长的决断4

产业重组还是维持发展——社长的选择4

［第2章］没有海图的航海16

如何让抵抗势力成为自己的同伴？16

从生产革新中找办法24

发现海图29

年轻人减少“工作库存”的方法36

［第3章］向开发革新启航41

掌握开发革新关键之人的提案41

第一个难题——熟练掌握强大的工具45

上司也需要培训48

［第4章］开发流程革新50

掌握多点开发这一开发革新的关键50

示范项目开始之时57

目标是在中国上海食品加工设备展示会参展62

通过“现地现物”发现顾客价值65

找出能够顺利实施的备选方案的方法67

测试机能成功吗？令人紧张的批评会73

［第5章］胜利的美酒76

上海展示会——“审判日”76

什么是主工程师制度77

第Ⅱ部分 如何实际推进开发革新84

［第6章］为什么现在需要开发革新84

生产革新的思考方法如今已经渗透到服务业84

苹果体现出的开发革新的重要性86

为什么之前的开发方法都不行了？88

陆军退役的研究者发现了精益产品开发89

如今刚开始正式普及91

［第7章］精益产品开发的基本思考方法93

基本在于四个要素与“LAMDA循环”93

在海外大受欢迎的基础工具——A3报告书98

用A3来共享开发上的知识103

［第8章］精益产品开发的基础一：多点开发107

如果不在构想设计上多下功夫，之后将会产生巨大的无用功107

循序渐进的多点开发109

将开发分为两个阶段思考114

不要急着做决定，彻底消灭致命的返工116

利用取舍曲线探索广阔的设计空间119

专栏 从“失败学”中吸取经验124

注意设计参数的相互作用126

整合各个学习循环129

对备选方案进行筛选的整合活动132

将产品规格逐渐详细化133

关键在于用低成本来获得知识138

终极目标是知识的再利用141

不出现在开发流程图上的另一种流程144

专栏 最早的多点开发者是莱特兄弟146

［第9章］精益产品开发的基础二：主工程师制度149

丰田主工程师制度的优秀之处149

为什么这项制度难以导入156

主工程师候选人必不可少的资质是什么157

丰田为什么有两名上司也不会出现管理混乱159

［第10章］精益产品开发的基础三：项目管理的体制162

将节奏导入产品开发之中162

用一大一小两个体制来创造节奏166

从铁路型计划到牵引型计划168

创建负责任的专家团队170

精益产品开发的可视化管理172

让例会效率化的铁则176

［第11章］导入精益产品开发178

导入方式各不相同178

以多点开发为核心的导入方式179

第Ⅲ部分 精益产品开发的导入案例185

［第12章］案例一：福特汽车部门的起死回生185

濒临破产的福特导入精益产品开发185

通过改革成为超越榜样的汽车制造商188

［第13章］案例二：哈雪戴维森的成功经验192

经营层被迫做出的决定192

迟迟得不到进展的导入195

导入后开发产品种类一口气增加了五倍196

［第14章］案例三：PING如何摆脱高尔夫球杆危机199

改变人事考核，转变设计师的意识199

［第15章］案例四：特利丹·贝素斯，困难与改革的轨迹205

将精益产品开发导入失去知识的公司205

取回资深设计师的知识207

如何发现新的事业机会212

答案隐藏在取舍曲线之中215

如何彻底消灭计划外的返工220

结语225