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第1部分 技术和战略1

第1章 技术难关3

思维的力量3

信息技术4

医疗技术5

基因技术6

替代能源7

人工智能、材料科学和纳米技术8

商业化挑战9

第2章 商业化障碍11

探索未来的施乐11

医疗技术：人工耳蜗12

在各种实验室的基础研究13

在其他方面的突破13

基因技术：农业生产力16

可持续发展作为公司目标16

反对17

快速进军美国市场17

更具前景17

政府限制18

环保学家的批评18

来自杜邦的竞争18

替代能源：电动汽车19

环保并减少海外燃油依赖19

续航距离与化石燃料20

90年代的失败20

混合动力的成功20

销售惨淡的插电式车型20

美国政府的电池补贴21

特斯拉和松下的解决方案21

高不可攀的价格21

新的商业模式22

缓慢而艰难的商业化之路23

施乐为何错失良机：博弈论23

前路曲折24

不确定的政府支持25

项目管理不足以战胜困难26

对安全项目的侧重27

技术的推动与市场的拉动27

决心、愿望和耐力28

第3章 对冲不确定性29

趋势29

专家意见30

历史类比31

行业分析31

各种场景32

意外事件32

关注外围33

言情剧、悲剧和喜剧33

叙事细节34

将场景逻辑应用到技术商业化35

战略性调整35

对冲36

向最可能的结果下赌注36

另辟新径37

事态明朗再决策37

留有退路的投入38

描绘未来38

结论39

第2部分 危险的管理41

第4章 危险的处理43

博帕尔事故：出了什么问题？43

剧毒化学品43

薄弱的基础设施44

失控的爆炸44

不起作用的备份方案45

被困者45

组织的缺陷45

被忽视的警告46

事故的代价46

深水地平线石油泄漏事故：出了什么问题？46

超越石油47

焦油砂加工47

德克萨斯市和阿拉斯加的原油泄漏事故47

泄漏48

错误众多48

技术本身的危险性49

危险技术管理中的尴尬50

个体认知限制51

专家认知限制52

组织认知限制52

生命的价值是多少53

从动物研究向人类推论53

结论54

第5章 侵权责任法55

万络事件：出了什么问题？55

默克的好声誉56

搜索不引起胃肠道并发症的特效药56

早期警告56

隐瞒不报57

美国食品及药物管理局要求的警告57

更多的批评58

自愿召回58

成千上万的诉讼59

刑事指控59

强生集团髋关节假体事件：出了什么问题？59

社会责任的典范60

收购DePuy公司60

全金属置换60

设计问题61

美国食品及药物管理局的调查61

自愿召回61

对该公司的指控62

赔偿计划62

侵权责任63

法律演变63

经典侵权行为法64

针对风险的假设64

惩罚行动64

严格责任64

严格责任的正当理由65

基于过错责任系统的进一步演变66

对侵权责任法的改进66

结论67

第3部分 技术发展的环境69

第6章 老少差异和全球性稳定71

老年人口的增加71

逐渐下降的生育率72

经济影响74

赡养老年人的技术75

治疗阿尔兹海默症的方法75

逆转老化77

年轻人：希望和失望80

有意义的工作81

下一步84

逐渐下降的年轻人数量86

反恐技术89

结论91

第7章 贫富差距和全球性不均93

趋势93

国家内差距94

国家间差距94

美国贫富差距95

新自由主义的兴起97

金字塔顶端的技术98

复杂的模型99

对冲基金是干什么的99

只针对富有群体101

复兴科技101

金字塔底部的技术102

电信103

饮用水104

卫生服务105

营养与作物保护106

能源106

批评107

结论107

第8章 充足与稀缺和全球性可持续发展109

化石燃料110

油价下跌110

水力压裂技术112

焦油砂113

海上采油114

清洁能源115

建筑能源116

工业和商业117

太阳能118

风能120

储能121

生物燃料122

结论124

第4部分 解决技术难关125

第9章 错过移动科技的诺亚方舟：英特尔和AMD127

移动革命128

英特尔和AMD之间的战斗130

内存130

微处理器131

零下分支131

速度和持续的价格战132

业务拓宽133

锤子134

全球反垄断135

图形及其他产品135

剥离制造135

寻找新市场136

ARM架构136

移动137

游戏137

不断累积的移动业务损失138

AMD的新领导138

现场可编程门阵列（FPGA）139

物联网（IOT）140

智能眼镜和增强现实141

未来风险141

结论142

计算机术语词汇表142

第10章 从主体客户化到主体商品化：戴尔和宏碁143

财务困境144

走下坡路的行业146

丰收年：戴尔的崛起146

主体定制化的能力147

捷威公司抛弃直接模式149

艰苦年：迈克尔·戴尔辞职150

宏碁收购捷威公司152

戴尔的复苏计划153

企业市场157

成为私人公司158

宏碁振兴的努力159

笔记本电脑159

智能手机159

免费云161

物联网161

结论161

第11章 在图书营销中寻求发展和利润：巴诺书店和亚马逊163

巴诺书店和超级书店164

亚马逊和网络销售165

亚马逊的再造167

巴诺书店对图书的专注168

利润下降169

亚马逊的灵活身份170

云技术中的利润171

巴诺书店决定拆分172

分出Nook172

分出大学业务部173

图书销售有多大吸引力？174

销售趋势174

阅读习惯175

闲暇时间的选择175

数字设备176

出版商176

批发177

五大出版商177

与亚马逊的争吵178

结论179

第12章 摆脱平庸：百思买和嘉信理财181

百思买的演变182

理念一：1983年—1989年183

理念二：1990年—2001年183

理念三：2002年—2007年184

金融危机的后果185

嘉信理财的演变186

打折186

高净值客户186

一条龙类型187

未来的富人187

紧随客户188

新挑战188

消费电子产品的竞争188

网销189

展厅现象189

贴现经纪公司之间的竞争190

创新的尴尬190

主要的行业玩家190

百思买的复出计划191

电子商务的变革191

成本节约和产品创新192

提升网上交易平台：嘉信理财194

给平台排名194

机器人投资顾问195

结论196

第13章 新时代前沿：迪士尼和时代华纳197

迪士尼的纵向整合198

时代华纳的纵向整合199

合并、收购和资产剥离200

迪士尼公司和Capital Cities的合并203

美国广播公司204

艾格时代205

美国在线和时代华纳的合并205

试图复兴美国在线207

瘦身207

名噪一时的美国家庭影院和它的成功208

迪士尼的主导地位209

有线电视频道209

工作室210

互联网的兴起和有线电视的衰落211

损失年轻人213

结论214

结语215