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第1章 人力资本主张3

1.1 以业务为驱动3

1.1.1 让人力资源政策作用于战略目标3

1.1.2 强化业务干部的人力资源管理职责5

1.1.3 构建敏捷化组织，流程固化，人员云化7

1.2 建立压倒性人才优势10

1.2.1 什么都可以不争，唯独人才不能不争10

1.2.2 培养认同感强的针对性人才12

1.2.3 建立全面超越的专家队伍15

1.2.4 培养具有战略系统思维的思想家和战略家18

1.3 持续的艰苦奋斗21

1.3.1 艰苦奋斗的员工是企业最大的财富21

1.3.2 看中长远性，选拔有奋斗精神的人23

1.3.3 要培养一群敢于抢滩的勇士25

1.4 内部竞争公平化28

1.4.1 中国企业缺的是优秀人才的成长土壤28

1.4.2 提供有竞争力的薪酬待遇，鼓励多劳多得30

1.4.3 不断清零，保障员工竞争的公平性32

1.5 聚焦价值贡献35

1.5.1 专注长远价值，以轮岗制历练人才35

1.5.2 遵循压强原则，形成人才战略优势37

1.5.3 以专业化的后台服务保证组织绩效39

第2章 全员赋能管理45

2.1 强化精神意志45

2.1.1 价值观是组织的核心与灵魂45

2.1.2 华为员工的第一堂课就是奋斗47

2.1.3 要用军事化培训培养员工的纪律性50

2.1.4 形成一个意志高度凝聚的作战团体52

2.2 塑造流程能力52

2.2.1 员工基本素质的差异决定了企业差异55

2.2.2 方丈是悟出来的，精英是学出来的57

2.2.3 落实技能培训，让员工快速融入流程60

2.3 建立客户能力60

2.3.1 客户是一切工作的核心63

3.3.2 以专业化的师资保证赋能效果65

2.3.3 训战结合，升华员工的客户实战能力67

2.4 坚持循环赋能67

2.4.1 赋能是一场持久战70

2.4.2 靠传帮带，带出优秀团队73

2.4.3 依托组织，开发自助式赋能活动75

2.4.4 形成一支能够即时作战的战略预备队78

2.5 投入产出评价78

2.5.1 培训的终极目标是人才增值81

2.5.2 不做无偿培训，用投资保证产出83

2.5.3 健全机制，保证赋能活动的有效落实85

第3章 塑造职业奋斗者85

3.1 区分奋斗者85

3.1.1 成功之前必有付出91

3.1.2 最有成效的奋斗者是华为的中流砥柱94

3.1.3 把奋斗的人区分出来95

3.2 强化奋斗者行为95

3.2.1 以奋斗者为榜样98

3.2.2 以“奋斗者协议”自我鞭策100

3.2.3 将发展机会多给奋斗者102

3.3 责任成果导向102

3.3.1 以绩效承诺克服社会惰化105

3.3.2 不达底线目标，团队负责人零奖金107

3.3.3 远离舒服区，持续奋斗并创造价值110

3.4 打造事业共同体110

3.4.1 要让20％关键员工成为事业共同体112

3.4.2 将更多的奋斗者纳入共同体中来115

3.4.3 扭转招聘概念，寻找事业合伙人117

3.5 传承奋斗者文化117

3.5.1 “床垫”是华为人最宝贵的精神财富119

3.5.2 不忘初心，保持华为人的坚韧特质122

3.5.3 以制度规范保证奋斗者文化的落实124

第4章 市场实践与检验124

4.1 侧重实战考核124

4.1.1 以基层考核判断人才能力129

4.1.2 根据实战考核结果选拔人才131

4.1.3 通过下放管理检测干部是否担责134

4.2 激发一线活力134

4.2.1 战略上的前移，用一线指挥后方137

4.2.2 以项目为中心，摆脱功能性束缚139

4.2.3 实行低重心管理，在做实上下功夫141

4.3 推进内部市场化141

4.3.1 服务好你的内部客户145

4.3.2 建立一个持续输出的内部人才市场148

4.3.3 整合内部资源，让产出最大化150

4.4 提高人均效益150

4.4.1 区分行政职位和产出职位，减人增效153

4.4.2 以精兵战略提升人均效益154

4.4.3 强化岗位能力，在实践中解决问题157

4.5 内部比武与择优157

4.5.1 以内部竞争激活沉淀层160

4.5.2 推行内部比武，择优取才162

4.5.3 实现人职匹配，把秀才变成战士164

第5章 聚焦创造与贡献164

5.1 明确责、权、利164

5.1.1 坚持端到端的流程责任制170

5.1.2 在承担责任的基础之上享受权利172

5.1.3 人岗匹配，易岗易薪175

5.1.4 关照全局，责、权、利向目标倾斜177

5.2 以商品化为导向177

5.2.1 一切评价体系都要围绕商品化导向180

5.2.2 盈利和战略贡献是晋升的必要条件182

5.2.3 不打粮食的干部要下台184

5.3 以团队价值为基准184

5.3.1 个人价值以团队价值的实现为基础187

5.3.2 完善“自愈合”机制，在协作中彰显价值189

5.3.3 建立一支庞大的高素质、高度团结的队伍191

5.4 从结果看贡献191

5.4.1 在价值实现过程中坚持结果论193

5.4.2 根据工作结果进行评价和奖惩195

5.4.3 调动每一个员工的能动性和创造性197

5.5 强化正负激励197

5.5.1 功必赏，过必罚，企业才能健康态200

5.5.2 荣誉要给有贡献的员工202

5.5.3 惩罚的目的是为了不惩罚204

第6章 建设职业通道204

6.1 组织结构动态化204

6.1.1 突破部门局限，实现动态化运行211

6.1.2 改良金字塔管理，保证人才涌现214

6.1.3 以轮岗制保持组织的健康与活性217

6.2 能上能下的职业通道217

6.2.1 给所有人带兵打仗的机会220

6.2.2 打破老员工的贵族意识223

6.2.3 契合员工需求，建立双职业通道225

6.3 不拘一格用人才225

6.3.1 人才不能以学历和经历来定义228

6.3.2 以能力和贡献为准，允许破格提升230

6.3.3 尊重人才，但不迁就人才233

6.4 实现人才“之”字形成长233

6.4.1 原则上，人才成长要循序渐进235

6.4.2 以“之”字形成长锻炼人才237

6.4.3 让优秀的人才循环流动起来239

6.5 坚持持续淘汰机制239

6.5.1 以淘汰制催生员工的危机感242

6.5.2 不搞终身制，消除懒惰源头245

6.5.3 让末位淘汰日常化247

第7章 利益分享与捆绑247

7.1 坚持利益共享247

7.1.1 铁军是打出来的，兵是爱出来的253

7.1.2 坚持利益共享，“要活，大家一起活”255

7.1.3 落实获取分享制，激发企业创造性257

7.2 分配上拉大差距257

7.2.1 效率优先，兼顾公平259

7.2.2 以奋斗者为本，向优秀员工倾斜261

7.2.3 让拉车的人比坐车的人拿得多263

7.3 高薪酬高动力263

7.3.1 高薪酬催生高动力266

7.3.2 同工同酬，根据责任和贡献实现差异化268

7.3.3 用“竞争性薪酬”制造员工心理反差270

7.4 用股权绑定人心270

7.4.1 以制度创新为科技创新提供保障273

7.4.2 全员持股，激发员工的进取意识275

7.4.3 通过股权捆绑建立一个命运共同体277

7.5 福利上体贴入微277

7.5.1 健全保险与福利机制280

7.5.2 奖励所需，满足员工最迫切的需要282

7.5.3 注重感情投资，做好非物质关爱284

第8章 批判、总结与优化284

8.1 批评与自我批评284

8.1.1 拒绝批评就等于放弃别人的帮助291

8.1.2 让尊严和荣誉成为员工的内驱力294

8.1.3 在批评与自我批评中成长296

8.2 让经验传承下去296

8.2.1 项目的终结只是改进的开始299

8.2.2 以“全员导师制”杜绝企业的经验浪费301

8.2.3 总结经验，复制成功，不僵化，不盲从303

8.3 主动清零与再学习303

8.3.1 学习是华为人进步的阶梯305

8.3.2 坚持放空式学习308

8.3.3 将“要我学”变成“我要学”311

8.4 持续优化与成长311

8.4.1 创造一个好的优化环境313

8.4.2 允许犯错，但要有进步315

8.4.3 与团队共同成长317

参考文献321