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1 基于组织变革的管理1

1.1 信息时代经济全球化环境下的企业变化趋势2

1.1.1 企业运作的趋势和特征2

1.1.2 信息技术/信息系统对组织行为的影响3

1.1.3 企业组织结构特性和员工行为的变化3

1.1.4 管理者行为的变化4

1.2 企业变革的驱动因素4

1.2.1 企业变革的外在动因4

1.2.2 企业变革的内在动因7

1.3 变革管理的理论方法和实践要求12

1.3.1 变革管理的理论方法12

1.3.2 变革管理的实践要求15

1.3.3 关注基于财务的变革18

1.4 本章小结19

2 基于战略成本的管理21

2.1.1 战略管理思想对传统成本管理的挑战与战略成本管理的提出22

2.1 战略成本管理的基本思想22

2.1.2 战略成本管理的基本概念23

2.1.3 战略成本管理的内容和特点25

2.1.4 战略成本管理的分析方法26

2.2 战略价值链分析28

2.2.1 价值链分析的内涵28

2.2.2 价值链分析与战略成本管理29

2.3.1 战略定位的分析方法30

2.3 战略定位分析30

2.3.2 不同战略下的战略成本管理系统选择34

2.4 成本动因分析35

2.4.1 成本动因与战略成本管理35

2.4.2 结构性成本动因分析35

2.4.3 执行性成本动因分析38

2.5 本章小结39

3 基于计划预算的管理41

3.1.1 预算管理释义42

3.1 预算的功能作用42

3.1.2 预算管理的意义和特征43

3.1.3 预算的功能、作用和目的46

3.1.4 企业生命周期与预算管理的重点48

3.1.5 预算管理与目标管理49

3.2 预算模式演进和创新51

3.2.1 财务预算51

3.2.2 业绩预算52

3.2.3 计划预算53

3.2.4 零基预算54

3.2.5 滚动预算55

3.2.6 作业预算55

3.2.7 战略预算58

3.3 全面预算管理60

3.3.1 全面预算管理的要求和原则60

3.3.2 全面预算的基本特点62

3.4.1 超越预算的产生背景和思想框架63

3.4 超越预算63

3.4.2 超越预算的模型和案例67

3.5 本章小结70

4 基于战略控制的管理72

4.1 战略控制的策略选择73

4.1.1 战略控制的主要策略74

4.1.2 战略控制的策略选择75

4.1.3 战略控制的模式形成76

4.2 战略控制的模式选择78

4.2.1 正式战略控制模式78

4.2.2 非正式战略控制模式84

4.3 战略控制的定位选择86

4.3.1 财务控制形态的公司87

4.3.2 战略控制形态的公司88

4.3.3 战略计划形态的公司88

4.3.4 三种战略控制形态的比较89

4.4 本章小结91

5 基于资本重整的管理94

5.1 资本重整与资源配置95

5.1.1 资源配置——“无形的手”和“有形的手”95

5.1.2 企业重组与组合生产要素流动96

5.1.3 产品生命周期对资本重整战略及其财务的影响98

5.2 资本重整的战略选择99

5.2.1 基本选择99

5.2.2 扩张战略100

5.2.3 扩张战略的资本控制问题103

5.2.4 选择资本扩张战略的准则105

5.3 资本重整与资本控制108

5.3.1 取得资本控制的途径——公司并购的方式选择108

5.3.2 取得控制的成本——公司并购中的商誉确认112

5.3.3 取得控制权的代价——控股权价值114

5.4.1 管理层收购动因115

5.4 资本重整与管理层收购115

5.4.2 管理层收购运作118

5.5 本章小结123

6 基于利益关系的管理126

6.1 利益相关者理论127

6.1.1 利益相关者理论的出现127

6.1.2 企业经营的两个道德性假设129

6.1.3 利益相关者的内涵131

6.1.4 主要公司治理原则对利益相关者的关注135

6.2 主要利益相关者利益关系管理137

6.2.1 投资者：股东137

6.2.2 投资者：债权人140

6.2.3 管理者和员工143

6.2.4 供应商和合作伙伴145

6.2.5 竞争者147

6.2.6 顾客149

6.2.7 政府和社区151

6.3 本章小结152

7 基于价值评估的管理155

7.1 价值评估释义156

7.1.1 价值评估的概念156

7.1.2 价值评估的内容157

7.2 现金流量贴现价值评估159

7.2.1 现金流量贴现价值评估方法159

7.2.2 现金流量贴现价值评估步骤160

7.2.3 价值驱动因素161

7.3 经济增加值162

7.3.1 传统业绩衡量指标的缺陷162

7.3.2 经济增加值概念的思想渊源164

7.3.3 经济增加值的基本原理166

7.4 实施基于价值的管理——VBM170

7.4.1 进行价值分析，理解价值驱动因素170

7.4.3 把价值驱动因素和评价指标联系起来，采取基于价值的决策171

7.4.2 找出创造价值或破坏价值的地方171

7.4.4 建立业绩评价体系并运用基于价值的管理——VBM 系统172

7.5 本章小结173

8 基于资金司库的管理175

8.1 资金管理的核心在于企业金融创新176

8.1.1 企业金融创新176

8.1.2 产融结合是经济规律发展的必然结果177

8.2 实行资金集约管理——现金是金180

8.2.1 企业集团资金集约管理结构181

8.2.2 企业集团资金集约管理模式184

8.2.3 资金集约管理效率187

8.3 资金司库管理的载体——财务公司189

8.3.1 财务公司的国际比较189

8.3.2 财务公司的模式195

8.3.3 财务公司的金融服务功能202

8.4 本章小结213

9 基于价值链的管理216

9.1 价值链分析217

9.1.1 价值链的概念和种类217

9.1.2 价值链分析的内容220

9.1.3 流程再设计与重塑价值创造核心222

9.2 基于价值链整合的供应链管理225

9.2.1 供应链管理的概念225

9.2.2 供应链管理的方法226

9.2.3 供应链成本管理227

9.3 价值链管理与共享服务和外包228

9.3.1 共享服务228

9.3.2 外包230

9.4 基于价值链的物流管理236

9.4.1 第三方物流236

9.4.2 第四方物流240

9.5 本章小结243

10 基于作业链的管理245

10.1 作业成本和作业管理的概念和理论246

10.1.1 作业成本和作业管理的产生背景246

10.1.2 作业成本和作业管理的基本概念247

10.1.3 作业成本和作业管理的基本理论249

10.2 作业成本和作业管理的基本原理和步骤250

10.2.1 作业成本和作业管理的基本目标和作用250

10.2.2 作业成本的基本原理251

10.2.3 作业成本的步骤254

10.3 作业评价和作业管理255

10.3.1 作业分析255

10.3.2 作业评价与管理258

10.4 作业成本和作业管理的实施260

10.4.1 作业成本和作业管理实施的关键成功因素260

10.4.2 作业成本和作业管理的实施过程260

10.4.3 作业成本和作业管理的实施策略262

10.5 本章小结263

11 基于过程系统的管理266

11.1 企业环境变化的挑战机遇与过程管理和流程创新的思想及原则267

11.1.1 企业环境变化的挑战机遇267

11.1.2 过程管理和流程创新的思想268

11.1.3 过程管理和流程创新的原则270

11.2 过程管理和流程创新带来的变化及影响的权衡271

11.2.1 过程管理和流程创新带来的变化271

11.2.2 过程管理和流程创新影响的权衡272

11.3 企业过程管理与流程创新的一般方法与典型过程创新策略272

11.3.1 过程管理与流程创新的一般方法272

11.3.2 典型过程创新策略273

11.4 基于过程的管理信息系统280

11.4.1 信息时代的挑战和影响280

11.4.2 管理信息系统的管理282

11.4.3 CFO 的信息技术技能283

11.5 本章小结286

12 基于代理成本的管理287

12.1 代理关系与代理成本288

12.1.1 委托代理理论288

12.1.2 处理代理关系并控制代理成本的途径291

12.1.3 管理会计对代理成本的控制298

12.2 管理激励和报酬计划302

12.2.1 管理激励302

12.2.2 报酬计划306

12.2.3 股票期权310

12.3 管理业绩评价314

12.3.1 对董事层的业绩评价314

12.3.2 对经理层的业绩评价320

12.4 本章小结325

13 基于业绩评价的管理328

13.1 企业业绩评价的理论框架329

13.1.1 企业业绩评价的前提假设329

13.1.2 企业经营业绩评价与管理控制系统331

13.1.3 企业经营业绩评价体系的构成要素333

13.2.1 美国、英国和德国及北欧国家的企业经营业绩评价334

13.2 企业经营业绩评价的方法334

13.2.2 中外企业经营业绩评价方法比较337

13.2.3 业绩评价和企业估值及报酬计量的协调343

13.3 企业经营业绩评价的改革与创新344

13.3.1 传统的财务业绩评价明显不适应信息时代的业绩评价要求344

13.3.2 非财务评价受到普遍关注346

13.3.3 企业经营业绩评价的改革创新349

13.4 本章小结350

14 基于标杆基准的管理352

14.1 标杆管理的概念框架353

14.1.1 创造性改进与标杆管理353

14.1.2 标杆管理理论的出现与传播355

14.1.3 标杆管理的意义和功能358

14.1.4 标杆基准的类型362

14.2.1 规划阶段364

14.2 标杆管理的实施步骤364

14.2.2 考察阶段367

14.2.3 分析阶段370

14.2.4 整合和改革阶段372

14.3 本章小结374

15 基于风险控制的管理376

15.1 风险框架和风险管理377

15.1.1 不确定性377

15.1.2 风险框架380

15.1.3 风险管理382

15.2 外汇风险管理389

15.2.1 外汇风险的类型390

15.2.2 外汇风险管理目标步骤392

15.2.3 外汇风险管理方法395

15.3 衍生金融工具的风险400

15.3.1 衍生金融工具的风险类型400

15.3.2 主要衍生金融工具的风险识别402

15.4 本章小结405

16 基于内控评价的管理407

16.1 内部控制及其局限性408

16.1.1 内部控制的形成408

16.1.2 内部控制的本质和局限性414

16.2 内部控制框架结构和评价要点417

16.2.1 内部控制环境417

16.2.2 风险评估424

16.2.3 内部控制活动429

16.2.4 信息及交流429

16.2.5 监督管理432

16.2.6 内控要素关系和内控总体评价435

16.3 本章小结437

17 基于资本控制的管理439

17.1 外部资本控制的形成440

17.1.1 出资所有者的资本管理与企业管理者的资产管理有重大差别440

17.1.2 现代企业组织与企业外部资本控制的形成444

17.1.3 外部资本控制释义453

17.2 外部资本控制形式455

17.2.1 控股、参股、相互控股和相互参股456

17.2.2 企业合同460

17.2.3 其他控制形式462

17.3 外部资本控制模式463

17.3.1 外部控制模式463

17.3.2 内部监控模式466

17.3.3 银企制约模式467

17.3.4 美、日、德三国企业资本控制的比较469

17.4 股权资本关系管理473

17.4.1 股权资本关系473

17.4.2 控股公司485

17.4.3 母子公司集权分权494

17.5 本章小结499

参考文献501